Ευστάθιος Λιακόπουλος Founder – CEO BSS: «Η BSS αντιπροσωπεύει μια νέα σύγχρονη δομή υποστήριξης των επιχειρήσεων»

Ο CEO και founder της BSS, Ευστάθιος Λιακόπουλος, μας μιλά για τις υπηρεσίες που προσφέρει στους πελάτες της η εταιρεία, τους τομείς δραστηριότητάς της, το όραμα και τις αξίες της αλλά και τα μελλοντικά σχέδια ανάπτυξης της.

 

Κύριε Λιακόπουλε, ποιοι οι βασικοί τομείς δράσης της BSS;

 

Η BSS αντιπροσωπεύει μια νέα σύγχρονη δομή υποστήριξης των επιχειρήσεων βασισμένη στις υψηλές απαιτήσεις της εποχής.

 

Παρέχουμε ολιστική προσέγγιση και δυνατότητα ένας πελάτης να βρίσκει λύσεις στο σύνολο των θεμάτων που τον απασχολούν με μια στάση και μέσα από μια στέρεη συνεργασία. Έχουμε την κορυφαία υποστήριξη σε φορολογικά θέματα. Συμβάλλουμε στην επέκταση της ρευστότητας των πελατών, αφού διαχειριζόμενοι κεφάλαια άνω των 1,5 δις ετησίως, έχουμε αναπτύξει σχέσεις εμπιστοσύνης με τους πιστωτές.

 

Παράλληλα μη επαναπαυόμενοι ως εναλλακτική αντιπροσωπεύουμε ή συνεργαζόμαστε με πληθώρα επενδυτικών ταμείων, καλύπτοντας όλες τις εναλλακτικές χρηματοδοτήσεων.

 

Έχουμε τομέα επενδύσεων, με σπουδαίες επιτυχίες σε προγράμματα ΕΣΠΑ και Αναπτυξιακού νόμου ενώ, είμαστε από τους πρωτοπόρους σε συστήματα ποιότητας και κανονιστικού πλαισίου βλέπε GDPR και όχι μόνο. Είμαστε ένα πολυεργαλείο στη διάθεση των επιχειρήσεων γεμάτοι πάθος, ενέρ-γεια και όρεξη για δουλειά.

 

Εν κατακλείδι μπορούμε να συμβάλλουμε στην επιχειρηματικότητα από την απαραίτητη πλέον λογιστική αποτύπωση, μέχρι και την στήριξη των μεγαλύτερων επενδυτικών έργων.

 

Η νέα μορφή επιχειρηματκότητας στηρίζεται στην οργάνωση, την ενημέρωση, την τήρηση του κανονιστικού πλαισίου, την λήψη κερδοφόρων επενδυτικών και όχι μόνο κεφαλαίων. Είναι η σύγχρονη, σοβαρή ακμάζουσα επιχειρηματικότητα την οποία και εμείς υπηρετούμε. Το ίδιο επιχειρώ να προβάλλω και ενισχύσω και μέσα από την θεσμική μου θέση ως αντιπρόεδρος του Συνδέσμου Συμβούλων Επιχειρήσεων.

 

H BSS έχει μια πορεία 22 ετών στον χρηματοοικονομικό τομέα. Ποιο είναι το όραμα και οι αξίες της εταιρείας σας;

 

Η BSS, δημιουργήθηκε για να δώσει απάντηση στην ανάγκη του Έλληνα επιχειρηματία, να βρίσκει άμεσες έγκυρες και πρακτικές λύσεις στα θέματα που τον απασχολούν.

 

Παράλληλα να καλύψει την αναζήτησή του για  μια σταθερή συνεργασία, υπό το πρίσμα της εχεμύθειας και της εμπιστοσύνης που παράγει ασφάλεια και προοπτική σε αυτό το σύνθετο και ασταθές μακροοικονομικό περιβάλλον.

 

Το όραμα μας είναι να είμαστε ο πλέον έμπιστος και άμεσος συνεργάτης κάθε έλληνα επιχειρηματία. Να του παρέχουμε εφαρμόσιμες, έγκυρες λύσεις να να αναπτυσσόμαστε μαζί στο μέλλον.

 

Σκοπός μας να συμβάλλουμε στην βιωσιμότητα και κυρίως την ανάπτυξη της ελληνικής επιχείρησης και με αυτό τον τρόπο στην εξέλιξη της ελληνικής οικονομίας. Στηριζόμαστε στην ηθική και την ακεραιότητα. Χτίζουμε στέρεες βάσεις εμπιστο-σύνης. Επενδύουμε στο ανθρώπινο κεφάλαιο και στηριζόμαστε στον επαγγελματισμό και την αναγκαία για την ελληνική αγορά προσαρμοστικότητα. Μας χαρακτηρίζει δε το ομαδικό πνεύμα. Μαζί για τους πελάτες, μαζί με τους πελάτες.

 

Βρισκόμαστε στη δίνη της υγειονομικής κρίσης. Ποια είναι η συμβολή ενός καλού συμβούλου στις επιχειρήσεις;

 

Στις περιόδους κρίσεως όλο και περισσότερες επιχειρήσεις κατανοούν την ανάγκη ενός καλού συμβούλου εξαιτίας της όξυνσης των προβλημάτων και της επέκτασης των θεμάτων στα οποία απαιτείται εγρήγορση.

 

Ο καλός σύμβουλος όμως είναι απαραίτητος τόσο στις καλές όσο και στις δύσκολες περιόδους. Αρμοδιότητα του να παρέχει λύσεις και να μεγιστοποιεί τις πιθα-νότητες επιτυχίας για τον πελάτη του.

 

Δεν είναι κάτι καινούργιο ως αντίληψη, δεν πρέπει να θεωρούμε την υποστήριξη αυτή ως κάτι νέο ή ως πλεονασμό. Είναι το απολύτως αυτονόητο και το πλέον κρίσιμο πολλές φορές για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Διασφαλίζει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για όσες επιχειρήσεις το βιώνουν. Αρκεί κάποιος να ανατρέξει στο πελατολόγιο μας για να πειστεί ότι ο καλός σύμβουλος κάνει την διαφορά.

 

Ενημερώνει έγκαιρα, παρεμβαίνει την κατάλληλη στιγμή, διαμορφώνει με την επιχείρηση ενέργειες πρόληψης ή ανάπτυξης, παρακολουθεί τα επιμέρους έργα, συμβάλει στα αναπτυξιακά πλάνα.

 

Και σημειώστε το, δεν αφορά μόνο μεσαίες ή μεγάλες επιχειρήσεις, αλλά ακόμη και την μικρότερη που θέλει να εξελιχθεί. Σε αρκετές περιπτώσεις οι μικρές επιχειρήσεις έχουν μέγιστο όφελος από μια τέτοια συνεργασία. Αρκεί να μη διστάσουν και αυτές να επικοινωνήσουν μαζί μας. Ξέρετε η επικοινωνία είναι ότι πιο εύκολο ανέξοδο αλλά και σημαντικό!

 

Καθόμαστε, ακούμε, διαμορφώνουμε άποψη, ανταλλάσουμε γνώμες και καταλήγουμε σε ένα επωφελές συμπέρασμα. Κατανόηση – Προσαρμογή – Δράση.

 

Με ποιους τρόπους η εταιρεία σας συνδράμει τις οικονομικές διευθύνσεις των εταιρειών;

 

Σε εκείνες τις περιπτώσεις που υπάρχει οικονομική διεύθυνση, αποτελούμε ένα χρήσιμο εργαλείο στη διάθεση της. Με 40 στελέχη, έμπειρα και εξειδικευμένα σε επιμέρους τομείς επιχειρηματικής δράσης, μπορούμε να συμβάλλουμε εξοι-κονομώντας πόρους στα επιμέρους έργα, είτε ως project manager, είτε ως μέρος της υλοποίησης τους. Μας αρέσει η στοχευμένη δράση.

 

Με αυτό τον τρόπο η συνθετότητα των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ένας οι-κονομικός διευθυντής, λόγω της πανσπερμίας των μέτρων και των εξελίξεων, απλοποιείται και εκείνος αποκτά έναν έμπειρο, έμπιστο συνεργάτη, για να μπο-ρέσει να υλοποιήσει το πολύ σημαντικό του έργο.

 

Σε εκείνες δε τις περιπτώσεις που το μέγεθος, δεν δικαιολογεί έναν μόνιμο οι-κονομικό διευθυντή δυνάμεθα να καλύψουμε αυτό το κενό μέσω της υπηρεσίας του εξωτερικού οικονομικού διευθυντή που έχουμε αναπτύξει εδώ και είκοσι έτη στην ελληνική αγορά.

 

Υπάρχουν διαθέσιμα χρηματοδοτικά εργαλεία τα οποία μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι εταιρείες προκειμένου να αναπτυχθούν;

 

Ασφαλώς! Θα λέγαμε ότι υπάρχουν για πρώτη φορά πολλά και διαφορετικά ερ-γαλεία για κάθε δράση και ιδιαιτερότητα. Είναι κρίμα να μην τα αξιοποιήσουν οι Έλληνες επιχειρηματίες.

 

Τι χρειάζεται; Γνώση και καλή συσχέτιση των επιμέρους αναγκών με τα προϊόντα και βέβαια θετική ενέργεια, όραμα για ανάπτυξη, δέσμευση για εξέλιξη προς την σωστή κατεύθυνση. Εμείς στην BSS, παρέχουμε στους πελάτες μας όλα αυτά τα εργαλεία συμβάλλοντας στην ανάπτυξη τους.

 

Ποιοι είναι οι μελλοντικοί στόχοι της BSS;

 

Βασιζόμενοι στο όραμα και τις αξίες μας, και σε συνέχεια της παρουσίας μας σε Αθήνα, Θεσσαλονίκη, Λάρισα και Ξάνθη θα αναπτύξουμε νέα υποκαταστήματα σε Κρήτη και Κύπρο. Με αποφασιστικότητα, τεχνογνωσία, εμπειρία, δημιουργικότητα και πάθος για τον άνθρωπο επιχειρηματία, χαράζουμε στέρεες επιχειρηματικές πορείες για επαγγελματική άνθηση και ευημερία.

 

Είμαστε Ελληνική Εταιρεία Συμβούλων Επιχειρήσεων και ονειρευόμαστε να αναπτυχθούμε με τους υφιστάμενους και τους νέους πελάτες μας στηριζόμενοι  στο σύγχρονο μοντέλο επιχειρείν.  Μπορούτμε να οδηγηθούμε μαζί στο μέλλον.

Αλέξανδρος Κωστόπουλος, Πρόεδρος του Συνδέσμου Ελλήνων Οικονομικών Διευθυντών (ΣΕΟΔΙ)

Η πανδημία άλλαξε τις συνθήκες λειτουργίας της αγοράς και ο οικονομικός διευθυντής καλείται να ασκήσει τα καθήκοντα του σε ένα  νέο οικονομικό περιβάλλον. Ο ρόλος της οικονομικής  διοίκησης, σύμφωνα με τον κύριο Αλέξανδρο Κωστόπουλο, είναι περισσότερο παρά ποτέ στρατηγικός.

 

Έχουν επηρεαστεί οι Οικονομικοί Διευθυντές από την υγειονομική κρίση;

 

Η  Ελληνική, όπως και η διεθνής οικονομία, ύστερα από την ξαφνική εισβολή  στην παγκόσμια κοινότητα  ενός αόρατου και παντελώς άγνωστου πανδημικού εχθρικού παράγοντα, άλλαξε δραματικά τα δεδομένα που προσδιορίζουν τις παραμέτρους της  οικονομικής μας δραστηριότητας, αφού αλλάζουν πλέον οι συσχετισμοί των οικονομικών μεγεθών της οικονομίας μας, ως αποτέλεσμα της ποσοτικής μεταβολής των συντελεστών της προσφοράς και ζήτησης.

 

Οι παράγοντες αυτοί, οδηγούν στην αλλαγή  του μίγματος της εθνικής μας δημοσιονομικής πολιτικής, αλλά κυρίως στα ποιοτικά και ποσοτικά χαρακτηριστικά της ιδιωτικής οικονομίας, που έχει ως  αποτέλεσμα την απότομη συρρίκνωση των μεγεθών της.

 

Αυτό σημαίνει  ότι η Ελληνική επιχείρηση, ύστερα από την δεκαετή υφεσιακή δοκιμασία, ευρίσκεται και πάλιν ενώπιον  μιας  βίαιης και απότομης μεταβολής, αφού το σύνολο της οικονομίας υποχρεώθηκε στην  ξαφνική αναστολή της  συναλλακτικής και παραγωγικής  της δραστηριότητας, με συνέπεια, την ανατροπή των προγραμματικών διαδικασιών και επιχειρηματικών της στόχων, αλλά και την δραστική διαφοροποίηση των παραμέτρων της λειτουργικής της δραστηριότητας, με κυρίαρχο πρόβλημα, την ρευστότητά της. Υπό αυτή την έννοια, οι κοσμογονικές αυτές μεταβολές ήταν μοιραίο να αλλάξουν δραματικά το ρόλο του Οικονομικού Διευθυντή στην σημερινή επιχείρηση.

 

Ποιος είναι ο ρόλος του CFO στο σύγχρονο εταιρικό περιβάλλον;

 

Ο ρόλος κατά συνέπειαν του Οικονομικού Διευθυντού  διαδραματίζεται σε ένα καινούριο οικονομικό περιβάλλον, αφού έχουν αλλάξει οι συνθήκες λειτουργίας της αγοράς, οι οποίες αντανακλώνται στην λειτουργία της επιχείρησης, η οποία πρέπει να αλλάξει τους επιχειρηματικούς της προσανατολισμούς, συνεπεία των δραματικών αλλαγών στον τομέα της καταναλωτικής συμπεριφοράς του πληθυσμού, που προσδιορίζεται από τις καινούριες πλέον ανάγκες του.

 

Η Ελληνική επιχείρηση θα δοκιμαστεί σοβαρότατα, αφού έχει ήδη εισέλθει σε ένα περιβάλλον ισχυρών αναταράξεων και οι καινούριες συνθήκες της αγοράς, θα οδηγήσουν εν πολλοίς, σε οδυνηρές αποφάσεις μείωσης κόστους, και στην εφαρμογή προγραμμάτων λιτότητας.  Ως εκ τούτου, η Ελληνική επιχείρηση θα  αναζητήσει σωσίβιο σωτηρίας κυρίως  στη στήριξη των στελεχών της, ιδιαίτερα της Οικονομικής  Διοίκησης, αφού εκείνη έχει την ευθύνη της διαφύλαξης του αποτελέσματος και της βιωσιμότητας της επιχείρησης.

 

Οι καινούριες συνθήκες λειτουργίας της αγοράς πλέον, έχουν ως συνέπεια, ώστε οι παράμετροι που προσδιορίζουν την επιχειρηματική απόφαση, να είναι τόσο σύνθετοι και δυσεπίλυτοι, όσο σύνθετο και πολύπλοκο είναι το  νέο οικονομικό περιβάλλον, στο οποίο καλείται πλέον να ασκήσει τα καθήκοντά του ο Οικονομικός Διευθυντής.

 

Κάτω από αυτές τις συνθήκες, ο ρόλος της Οικονομικής  Διοίκησης είναι περισσότερο παρά ποτέ στρατηγικός. Η  οικονομική παράμετρος  αποτελεί πλέον την πεμπτουσία κάθε επιχειρηματικής απόφασης  και ο ρόλος  του  Οικονομικού Διευθυντή αποδεικνύεται ως ο πλέον σημαντικός στη ιεραρχία της επιχείρησης, ο οποίος τώρα, περισσότερα από κάθε άλλη φορά, πρέπει να εφαρμόσει με θρησκευτική ευλάβεια τους κανόνες του σύγχρονου management, αφού  είναι αυτός που φέρει την ευθύνη της διασφάλισης  της διαχρονικής της προοπτικής.

 

Όλα αυτά, επιδρούν νομοτελειακά στα καθήκοντα  της Οικονομικής Διοίκησης, τα οποία λειτουργούν πλέον σε κατάσταση συναγερμού και  υπό συνθήκες έκτακτης ανάγκης,  αφού ανατρέπονται όλες οι προγραμματικές και οργανωτικές διαδικασίες της επιχείρησης και το μέγιστο της δραστηριότητάς της αναλώνεται στην αντιμετώπιση εκτάκτων και επειγόντων περιστατικών (trouble shooting).

 

Πάνω απ όλα, ο Οικονομικός Διευθυντής, υπό τις παρούσες συνθήκες, πρέπει να εφαρμόσει με θρησκευτική ευλάβεια  τις διαδικασίες και κανόνες του σύγχρονου οικονομικού management, όπως αυτές έχουν καθιερωθεί διαχρονικά.

 

Με ποιο τρόπο συμβάλουν οι Οικονομικοί  Διευθυντές στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων;

 

Πέραν των καθηκόντων της εξυπηρέτησης των βραχυχρονίων διαδικασιών της Οικονομικής Διοίκησης, είναι και ο σχεδιασμός και η ποσοτική και ποιοτική αξιολόγηση των μακροπροθέσμων στόχων αυτής, αφού ο Οικονομικός Διευθυντής είναι εκείνος που, με την συνεργασία των διευθυντικών στελεχών  θα αναλύσει τις παραμέτρους των επενδυτικών στόχων της επιχείρησης  θα συντάξει τα σχετικά επιχειρηματικά σχέδια (Business Plans), θα παρακολουθήσει την εφαρμογή τους, και θα τα αναπροσαρμόσει σύμφωνα με τον βαθμό υλοποίησής τους, σε συνάρτηση και συνδυασμό με τους χρηματοδοτικές πηγές και αξιοποιώντας τα εθνικά αναπτυξιακά κίνητρα και τυχόν επιδοτήσεις.

 

Ο προβολή του ρόλου του Οικονομικού Διευθυντή στους μακροπρόθεσμους στόχους της επιχείρησης, επιδρά αποφασιστικά στην διαχρονική πορεία και ανάπτυξή της, συμβάλλοντας ταυτόχρονα στην ανάπτυξη της εθνικής μας οικονομίας.

 

Ποια πρέπει να είναι η φυσιογνωμία και τα ποιοτικά χαρακτηριστικά του σύγχρονου Οικονομικού Διευθυντή;

 

Οι καινούριες συνθήκες της εθνικής, αλλά και παγκόσμιας αγοράς, αλλάζουν και τα ποιοτικά χαρακτηριστικά, της προσωπικότητας  του Οικονομικού Διευθυντή, αφού επιβάλλουν ώστε να διακρίνεται για το πνεύμα θυσίας, τον αλτρουισμό, την γενναιότητά του και το θάρρος να αναλαμβάνει τις καινούριες ευθύνες. Πρέπει να πιστεύει ότι έχει ουσιαστική συμμετοχή στους στόχους και τα αποτελέσματα της επιχείρησης.

 

Πρέπει να είναι φορέας επιχειρηματικής σκέψης, να είναι οραματιστής του μέλλοντος της επιχείρησης, δημιουργός του αποτελέσματος και εγγυητής της μακρόχρονης επιτυχίας της.

 

Πρέπει να  είναι ευαίσθητος δέκτης των μηνυμάτων του εξωτερικού  περιβάλλοντος  και τα αξιοποιεί προς όφελος της επιχείρησης. Πάνω απ όλα, πρέπει να έχει την ικανότητα να προβλέπει τις εξελίξεις, να κατευθύνει τα προβλήματα και όχι να τα ακολουθεί.

 

Έχει μεγάλη σημασία, τα παραπάνω να υλοποιούνται με την διαδικασία του επείγοντος, αφού αυτό επιβάλλουν οι τρέχουσες δυσμενείς συνθήκες, των οποίων η έγκαιρη αντιμετώπιση αποτελεί sine qua non συνθήκη.

 

Οι σημερινές συνθήκες επιβάλλουν ώστε η επιβίωση της επιχείρησης  να περνάει πλέον από τα χαρακώματα ενός ακήρυχτου πολέμου, που η επιτυχής έκβαση του θα εκφράζεται από τις νίκες στις καθημερινές μάχες. Όλα αυτά, φορτώνουν τον Οικονομικό Διευθυντή με τη μεγάλη ευθύνη του ηγέτη αγωνιστή, που πρέπει να είναι εξοπλισμένος με απαράμιλλο θάρρος και αγωνιστικότητα, αλτρουισμό και πνεύμα αυτοθυσίας.

 

Μόνο κάτω από αυτές τις προϋποθέσεις, θα μπορέσει ο Οικονομικός Διευθυντής να βοηθήσει την Ελληνική επιχείρηση να διαβεί τον Ρουβίκωνα της νέας τάξης πραγμάτων και να εγγυηθεί την διασφάλιση της επιβίωσης της  ελληνικής επιχείρησης και κατά συνέπειαν της εθνικής μας οικονομίας.

Γιάννης Καλαφατάς, Γενικός Διευθυντής Οικονομικών Υπηρεσιών MYTILINEOS: Η Οικονομική Διεύθυνση αποτελεί στρατηγικό εταίρο της Διοίκησης

Τα νέα δεδομένα στην καθημερινή λειτουργία των εταιρειών αποτελούν σοβαρή πρόκληση αλλά και ευκαιρία για αύξηση της παραγωγικότητας και της ανταγωνιστικότητάς τους. Η Οικονομική Διεύθυνση, όπως μας λέει ο κύριος Καλαφατάς, οφείλει να κατανοεί σε βάθος ένα ευρύ φάσμα παραγόντων και την επίδρασή τους στην αγορά και τη λειτουργία της επιχείρησης.

Η υγειονομική κρίση έχει επηρεάσει καθοριστικά την ελληνική οικονομία. Πώς αντιμετωπίζετε ως εταιρεία τις επιπτώσεις της;

Τον τελευταίο χρόνο, η ανθρωπότητα αντιμετωπίζει μια πρωτόγνωρη υγειονομική κρίση που προκαλεί, σοβαρές αναταράξεις στην παγκόσμια οικονομία. Οι επιπτώσεις για τη χώρα μας, που μόλις είχε αρχίσει να επανέρχεται μετά από πολυετή οικονομική ύφεση, ήταν και συνεχίζουν να είναι ισχυρές.

Στη MYTILINEOS λειτουργούμε πάντα με έντονο αίσθημα ευθύνης αλλά και υψηλό βαθμό προσαρμοστικότητας. Από την πρώτη στιγμή θέσαμε δύο στόχους που ακολουθούμε πιστά και αδιαπραγμάτευτα μέχρι και σήμερα. Την προάσπιση της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων μας και την διασφάλιση της απρόσκοπτης λειτουργίας της εταιρείας.

Παραμένουμε σε διαρκή επαγρύπνηση για την αντιμετώπιση της πανδημίας του Covid-19, εφαρμόζοντας πολύ αυστηρά πρωτόκολλα υγείας και ασφάλειας σύμφωνα με τις εθνικές και διεθνείς κατευθύνσεις πρόληψης και προστασίας. Ταυτόχρονα, έχοντας επενδύσει σημαντικά στον τομέα της ψηφιοποίησης των εργασιών μας, διασφαλίζουμε πλήρεις δυνατότητες απομακρυσμένης εργασίας σε όλο το προσωπικό μας στην Ελλάδα και σε πάνω από δέκα διαφορετικές χώρες στην Ευρώπη, τη Μέση Ανατολή και Βόρεια Αφρική, την Ασία, την Αυστραλία και τη Λατινική Αμερική.

Η άμεση αντίδρασή μας, η ευέλικτη διαχείριση και η προσαρμοστικότητα που επιδείξαμε, ήταν παράγοντες που συνέβαλαν ώστε να είναι το 2020 μία χρονιά καλών οικονομικών αποτελεσμάτων, που στηρίζεται πρωτίστως στην αδιάλειπτη λειτουργία όλων των παραγωγικών μας εγκαταστάσεων, χωρίς τη δημιουργία προβλημάτων στην αλυσίδα εφοδιασμού και τις παραγγελίες των πελατών αλλά και στην σωστή και επιμελή οικονομική διαχείριση.

Φυσικά, όλα αυτά δεν θα ήταν αρκετά χωρίς την άοκνη προσπάθεια των ανθρώπων μας και την αφοσίωση όλων μας στις αξίες της εταιρείας. Η αντιμετώπιση της υγειονομικής κρίσης στη MYTILINEOS ήταν και συνεχίζει να είναι μια συλλογική προσπάθεια και νιώθουμε ιδιαίτερα υπερήφανοι για αυτό.

Πρόσφατα ανακοινώσατε τα ετήσια οικονομικά αποτελέσματα της εταιρείας για το 2020. Τι σηματοδοτούν αυτά τα στοιχεία;

Θα ξεκινήσω από τον τρόπο που, για πρώτη φορά φέτος, η MYTILINEOS δημοσιοποίησε τα οικονομικά αποτελέσματα για το 2020. Μέσω του Flash Note. Είμαστε από τις πρώτες Ευρωπαϊκές εταιρείες που ανακοινώνει ετήσια αποτελέσματα ένα μόλις μήνα μετά τη χρήση. Ήταν κάτι που κάναμε για πρώτη φορά. Το εν λόγω εγχείρημα απαιτεί πολύ μεγάλη εσωτερική οργάνωση, πολλές ομάδες να δουλέψουν γρήγορα, μεθοδικά και αποτελεσματικά. Αυτό από μόνο του λέει πολλά για το σημείο που βρίσκεται συνολικά ο οργανισμός σήμερα, την ετοιμότητά του αλλά και τις δυνατότητές του, ειδικά στην εποχή που διανύουμε.

Αναφορικά με τους στόχους, το 2020 πετύχαμε το στόχο που τέθηκε στην Ετήσια Γενική Συνέλευση της εταιρείας ένα χρόνο πριν, να παραμείνει δηλαδή η λειτουργική μας κερδοφορία στα επίπεδα του 2019, η οποία ήταν μια χρονιά ρεκόρ. Η επιτυχία μας αυτή αποδεικνύει την άμεση αντίδραση μας στα νέα δεδομένα καθώς και τους σωστούς και έγκαιρους χειρισμούς μας.

Συνολικά, το 2020 η MYTILINEOS αξιοποίησε στο έπακρο τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα, τη συμπληρωματικότητα και τις συνέργειες ανάμεσα στους Τομείς Δραστηριότητας, εντατικοποίησε τις δράσεις βελτιστοποίησης κόστους και με βασικό μοχλό τον Τομέα Ηλεκτρικής Ενέργειας & Φυσικού Αερίου κατόρθωσε όχι μόνο να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στην πανδημία, αλλά και να θέσει στέρεες βάσεις για ισχυρή ανάπτυξη τα αμέσως επόμενα έτη.

Το γενικό περιβάλλον παραμένει ρευστό, αναμένοντας την αποτελεσματικότητα των εμβολιασμών, αλλά και των μέτρων στήριξης της οικονομίας. Ωστόσο, η ανάκαμψη των διεθνών τιμών των μετάλλων, η περεταίρω ανάπτυξη μας στον τομέα της ενέργειας και ειδικότερα της πράσινης ενέργειας, καθώς και η ενίσχυση του χαρτοφυλακίου των αναληφθέντων έργων στους τομείς Βιώσιμης Ανάπτυξης (SES) και Ανάπτυξης Ανανεώσιμών Πηγών και Αποθήκευσης Ενέργειας (RSD), αποτελούν τους καταλύτες για σημαντικά καλύτερες οικονομικές επιδόσεις τόσο το 2021 αλλά και το 2022.

Τι σημαίνει για την ΜΥΤΙΛΗΝΑΙΟΣ η επέκταση στις Ανανεώσιμες Πηγές Ενέργειας;

Η MYTILINEOS είναι πρωτοπόρος στο ζήτημα της Βιώσιμης Ανάπτυξης καθώς, όπως ανακοινώσαμε πρόσφατα, είμαστε η πρώτη ελληνική εταιρεία, αλλά και από τις πρώτες βιομηχανίες στην Ευρώπη και τον κόσμο, που θέτει σαφείς στόχους και δεσμεύεται να ελαχιστοποιήσει το ανθρακικό της αποτύπωμα, δείχνοντας το δρόμο για μία πιο πράσινη και περιβαλλοντικά φιλική βιομηχανία. Ωστόσο, για τη MYTILINEOS, η βιώσιμη ανάπτυξη δεν είναι μόνο ένα σύνολο δράσεων και πρωτοβουλιών. Είναι μια στρατηγική επιχειρηματική απόφαση. Είναι ο τρόπος που θα αναπτυχθούμε και θα διασφαλίσουμε τα ανταγωνιστικά μας πλεονεκτήματα στο μέλλον.

Τα επόμενα χρόνια, οι επενδύσεις στο πεδίο των ανανεώσιμων πηγών ενέργειας (ΑΠΕ) και τις τεχνολογίες αποθήκευσης θα αποτελέσουν τους μοχλούς της οικονομικής απόδοσης τόσο της MYTILINEOS όσο και των βιομηχανιών παγκοσμίως.

Μέσω της επέκτασης στις ΑΠΕ και τις τεχνολογίες αποθήκευσης, η MYTILINEOS υιοθετεί τις προοπτικές ανάπτυξης της βιομηχανίας αλλά και της εθνικής οικονομίας εν γένει. Αρκεί να αναλογιστούμε ότι κάθε ευρώ που επενδύεται στην ενεργειακή μετάβαση, θα αποδώσει έως και 10 ευρώ, δημιουργώντας 5,5 εκατομμύρια νέες θέσεις εργασίας έως το 2050.

Η πρόσφατη συμφωνία για απόκτηση χαρτοφυλακίου 20 υπό ανάπτυξη φωτοβολταϊκών πάρκων συνολικής ισχύος 1,48GW ενισχύει το ενεργειακό μας χαρτοφυλάκιο, όπως απαιτείται για τις ενεργειακές εταιρείες του μέλλοντος, προσφέροντας παράλληλα σημαντικές δυνατότητες και ευελιξία αναφορικά με τις ενεργειακές ανάγκες της εταιρείας. Οι ΑΠΕ έχουν ουσιαστικό ρόλο στην ανάπτυξη της MYTILINEOS και θα αποτελέσουν σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο άμεσο μέλλον.

Συμφωνείτε πως η πανδημία επιτάχυνε τις διαδικασίες ψηφιακού μετασχηματισμού των επιχειρήσεων;

Είναι γεγονός πως η παρατεταμένη και εκτενής ανάγκη απομακρυσμένης εργασίας καθώς και πλήρους απουσίας «φυσικής» επαφής και συναντήσεων, λόγω της πανδημίας, επέφερε σημαντικές προκλήσεις στην καθημερινή λειτουργία των επιχειρήσεων σε παγκόσμιο επίπεδο.

Την ίδια στιγμή όμως, ανέδειξε και νέες δυνατότητες τις οποίες μπορούμε να αξιοποιήσουμε, καθώς κινούμαστε προς την επόμενη μέρα. Η MYTILINEOS αναγνωρίζει πως όλα αυτά αποτελούν μια σοβαρή πρόκληση αλλά συνάμα και μία ευκαιρία. Μια ευκαιρία για αύξηση της παραγωγικότητας και ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων, καθώς και βελτίωση της ποιότητας και ταχύτητας των διαδικασιών.

Γι’ αυτό η εταιρεία εδώ και αρκετό καιρό έχει προχωρήσει σε μια σειρά πλήρως ψηφιοποιημένων λειτουργιών, που αφορούν σε εσωτερικές ροές εργασίας, για την βελτίωση της αποδοτικότητας και της ταχύτητας διεκπεραίωσης διαδικασιών. Αυτό συνέβαλε ώστε με την εκκίνηση της πανδημίας να μπορούμε να μεταβούμε πλήρως και απρόσκοπτα σε καθεστώς απομακρυσμένης εργασίας.

Επιπλέον, εδώ και αρκετά χρόνια, έχουμε επενδύσει αντίστοιχα στην ψηφιακή μετάβαση και για το εργοστάσιο της Αλουμίνιον της Ελλάδος, υλοποιώντας το πρωτοποριακό πρόγραμμα digital smelter σε συνεργασία με τη General Electric, που αποτελεί την πρώτη ψηφιακή λύση στην λειτουργία της Ηλεκτρόλυσης. Και βέβαια, η Protergia έχει αναπτύξει καινοτόμες ψηφιακές λύσεις όπως η υπηρεσία Protergia Net Metering καθώς και η e-υπογραφή.

Ασφαλώς, η είσοδος μας στον ψηφιακό μετασχηματισμό δεν σταματάει εδώ και θα συνεχίσουμε να υλοποιούμε καινοτόμες πρακτικές στο σύνολο των δραστηριοτήτων μας το επόμενο διάστημα.

Έχει αλλάξει ο ρόλος της οικονομικής διεύθυνσης στο σύγχρονο εταιρικό περιβάλλον;

Ο ρόλος της Οικονομικής Διεύθυνσης έχει εξελιχθεί σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Η σύγχρονη Οικονομική Διεύθυνση πρέπει να αποτελεί ένα σημαντικό, στρατηγικό εταίρο και συνομιλητή της Διοίκησης. Οφείλει να κατανοεί σε βάθος ένα ευρύ φάσμα παραγόντων και την επίδραση τους στην αγορά και τη λειτουργία της επιχείρησης. Πρέπει να αναπτύσσει νέα εργαλεία προβλέψεων, εκτίμησης των κινδύνων καθώς και ανάλυσης και αποτίμησης των ευκαιριών. Λειτουργώντας σε ένα περιβάλλον που γίνεται όλο και πιο δυναμικό και ευμετάβλητο, πρέπει να εφαρμόζει νέες μεθόδους αυξάνοντας την ευελιξία της χωρίς παράλληλα να αφίσταται από τις αρχές και τους κανόνες που οφείλει να ακολουθεί.

Νικόλαος Βουνισέας, Senior Partner, KPMG : Οι επενδύσεις αποτελούν μονόδρομο για την οικονομία

Η πορεία της ελληνικής οικονομίας το 2021 θα εξαρτηθεί από την πορεία του τουρισμού καθώς και από το πότε θα επιστρέψουν σε κανονικούς ρυθμούς το λιανεμπόριο και η εστίαση. Ο κύριος Βουνισέας θεωρεί επίσης πως η χρηματοοικονομική στήριξη της Ευρώπης θα συμβάλλει στην ανάπτυξη της οικονομίας.

Η ελληνική οικονομία μετά από τρία προγράμματα προσαρμογής βρίσκεται στη δίνη της πανδημίας. Ποια είναι η εκτίμησή σας για την επόμενη μέρα;

Είναι δύσκολο να προβλέψουμε το μέλλον, ειδικά τώρα εν μέσω πανδημίας όπου οι συνθήκες είναι ευμετάβλητες. Φυσικά, η πορεία της ελληνικής οικονομίας το 2021, θα εξαρτηθεί σημαντικά από την εξέλιξη του Τουρισμού και την ταχύτητα στην επάνοδο σε κανονικούς ρυθμούς του λιανεμπορίου και της εστίασης. Οποιαδήποτε βελτίωση σε σχέση με πέρσι, θα επιφέρει επιτάχυνση και σταθερότητα στους ρυθμούς ανάκαμψης. Πιστεύω ότι μέσα στο 2021 θα υπάρξει μια μέτρια ανάκαμψη αλλά όχι ύφεση. Εννοείται ότι βασικό ρόλο στο πλαίσιο αυτό θα διαδραματίσουν ο γρήγορος ρυθμός απορρόφησης στήριξης από την Ευρώπη και ο ρυθμός εμβολιασμού του πληθυσμού, με την ελπίδα ότι οι μεταλλάξεις του κορονοϊού μπορούν να αντιμετωπισθούν χωρίς άλλα lockdowns.

Η ύφεση, όπως δείχνουν τα στοιχεία, είναι βαθιά. Πότε θα μπορέσει η οικονομία να μπει σε αναπτυξιακή τροχιά;

Ένας είναι ο τρόπος και αποτελεί μονόδρομο για την οικονομία: οι επενδύσεις. Επιβάλλονται η ύπαρξη ενός τεκμηριωμένου σχεδίου και η δημιουργία μιας σειράς αρχών για τις επενδύσεις, ώστε να εξασφαλιστούν η σταθερότητα και οι ευκαιρίες για ανάπτυξη. Δεν πιστεύω πως η ύφεση πρέπει να αντιμετωπισθεί με φορολογικά μέτρα για να καλυφθούν τα χαμένα έσοδα του 2020 και του 2021. Με τις επενδύσεις και ένα σταθερό φορολογικό πλαίσιο θα έρθουν τα έσοδα που απαιτούνται.

Η αγορά πρέπει να ξαναβρεί τους κανονικούς ρυθμούς της και να αντιμετωπίσει τα προβλήματα που δημιούργησε η πανδημία. Φυσικά αυτό θα εξαρτηθεί και από την γρήγορη ανάκαμψη της Ευρώπης και των ΗΠΑ. Ένα άλλο σημείο που δείχνει ότι μπορεί να υπάρξει άμεσα ανάκαμψη είναι η αύξηση των καταθέσεων και η ρευστότητα. Οι τράπεζες έχουν βοηθήσει τους κλάδους που επλήγησαν από την πανδημία και αυτό είναι απαραίτητο να συνεχιστεί.

Μεγάλο ερωτηματικό είναι «τι θα γίνει με την αγορά εργασίας» και αν «οι εργαζόμενοι θα συνεχίσουν να δουλεύουν από το σπίτι». Αυτό είναι κάτι που σίγουρα θα επηρεάσει την εξέλιξη της αγοράς εργασίας.

Τέλος, θεωρώ πως η χρηματοοικονομική στήριξη από την Ευρώπη θα συμβάλλει σημαντικά στην ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας

Η υγειονομική κρίση άλλαξε τις προτεραιότητες των επιχειρήσεων;

Ο τρόπος που μια εταιρεία αντιμετωπίζει τους εργαζόμενους αποτελεί βασικό στοιχείο στο πως μετράμε την «αξία» σε μια επιχείρηση. Η πανδημία ανάγκασε τις επιχειρήσεις να αντιμετωπίσουν πιο σοβαρά τα θέματα του ανθρώπινου δυναμικού. Αυξάνονται όλο και περισσότερο η κοινωνική και η ανθρώπινη υπευθυνότητα που πρέπει να δείξουν οι εταιρείες απέναντι στους εργαζομένους τους. Θεωρώ ότι στην αγορά εργασίας θα βελτιωθούν σημαντικά οι συνθήκες και οι εργαζόμενοι θα μπορέσουν μέσω της τεχνολογίας να αυξήσουν την παραγωγικότητά τους.

Τι θα πρέπει να πράξουν οι επιχειρήσεις που έχουν πληγεί από την πανδημία ώστε να μπορέσουν να ανακάμψουν;

Πάνω από όλα πρέπει να αναθεωρήσουν την στρατηγική τους για να αντιμετωπίσουν την νέα εποχή.

Πρώτον, πρέπει να δουν τον τρόπο επικοινωνίας με τους υπαλλήλους τους και να έχουν ένα σχέδιο ώστε οι εργαζόμενοι να νιώθουν ασφαλείς και να έχουν ευελιξία στην εργασία τους.

Δεύτερον, πρέπει να επικοινωνούν συχνά με τους πελάτες τους ώστε να καταλάβουν αν οι συνήθειές τους έχουν αλλάξει ώστε να προσαρμόσουν την παροχή υπηρεσιών και αγαθών με βάση τις ανάγκες τους. Τρίτον, να επαναξιολογήσουν την αλυσίδα των προμηθευτών τους, πώς μπορεί να βελτιωθεί και με ποιες νέες μεθόδους θα μειώσουν το κόστος.

Τέλος, αλλά εξίσου σημαντικό, που αφορά στα παραπάνω. Είναι δεδομένο πως τα προβλήματα στην αγορά θα ήταν σημαντικά, έως και δυσβάσταχτα με την έλλειψη της τεχνολογίας. Το ηλεκτρονικό εμπόριο ήρθε για να μείνει. Ο κόσμος σταδιακά απομακρύνεται από τα γκισέ των τραπεζών. Ο τρόπος συναντήσεων και επικοινωνίας θα παραμένει τακτικός χωρίς το περιττό κόστος της μετακίνησης.

Για να αντέξει μια επιχείρηση στο νέο περιβάλλον πρέπει να έχει ξεκάθαρη στρατηγική. Ένα πλάνο που θα απαντάει στις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού, των πελατών και των προμηθευτών με κοινό σημείο τη χρήση υψηλής τεχνολογίας.

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός των επιχειρήσεων έχει επιταχυνθεί. Τι σημαίνει αυτό για το επιχειρείν;

Συνήθως μέχρι τώρα θεωρούσαμε τον ψηφιακό μετασχηματισμό συνώνυμο της τεχνολογικής αλλαγής. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός των επιχειρήσεων δεν είναι τίποτα άλλο παρά η εναρμόνιση της επιχείρησης στην ψηφιακή εποχή.

Προσωπικά πιστεύω πως ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι η προσέγγιση που πρέπει να έχει μια επιχείρηση για να αλλάξει τον τρόπο με το οποίο οργανώνεται, δουλεύει, σκέφτεται και συμπεριφέρεται.

Η τεχνολογία έχει αυξήσει και έχει αλλάξει σε μεγάλο βαθμό τις ανάγκες των καταναλωτών. Με τον ψηφιακό μετασχηματισμό οι εταιρείες προσπαθούν να καλύψουν το κενό μεταξύ της (νέας) συμπεριφοράς των καταναλωτών με το επιχειρηματικό τους μοντέλο.

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός θα αναγκάσει τις εταιρείες να προσαρμοσθούν στη μετά COVID-19 εποχή. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός διαφέρει από εταιρεία σε εταιρεία ανάλογα με τον κλάδο που λειτουργεί. Χωρίς τον ψηφιακό μετασχηματισμό δύσκολα θα επιβιώσει μια επιχείρηση στα επόμενα χρόνια.

Με τον ψηφιακό μετασχηματισμό δεν εννοούμε την επένδυση σε τεχνολογικά μέσα. Είναι ο τρόπος που αξιοποιεί η εταιρεία τα τεχνολογικά μέσα ώστε να ενσωματωθούν στην κουλτούρα της εταιρείας.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι οι τράπεζες. Η νέα τεχνολογία «γέννησε» νέες μορφές τραπεζών, τις λεγόμενες fintech εταιρείες και νέο νόμισμα όπως το bitcoin. Ο σκοπός όμως των τραπεζών παραμένει ο ίδιος, δηλαδή ο τρόπος πληρωμών και μεταφοράς χρημάτων. Αυτό που αλλάζει είναι το μέσο που επιτυγχάνεται ο στόχος.

Ο ψηφιακός ανταγωνισμός θα αλλάξει τον τρόπο που οι εταιρείες εφαρμόζουν την στρατηγική τους. Θα πρότεινα, οι εταιρείες όταν σχεδιάζουν την στρατηγική τους να μην επικεντρώνονται στο τι κάνει ο ανταγωνισμός αλλά στο τι χρειάζεται ο πελάτης τους.

Το 2021 αναμένεται να εισρεύσουν στη χώρα τα πρώτα χρήματα από το ταμείο ανάκαμψης. Τι πρέπει να γίνει ώστε να αξιοποιηθούν επιτυχώς οι διαθέσιμοι πόροι;

Ίσως είναι και το καλό νέο από την πανδημία. Η παράταση των μέτρων δημοσιονομικής χαλάρωσης σε συνδυασμό με τους πόρους που θα έρθουν στην ελληνική αγορά δίνει μια μοναδική ευκαιρία, να αυξηθούν σημαντικά οι ιδιωτικές επενδύσεις ώστε να προσεγγίσουμε το μέσο όρο της Ευρώπης. Η Ελλάδα έχει σημαντικά πλεονεκτήματα για επενδύσεις. Ένα σύγχρονο λιμάνι, ένα αναπτυγμένο οδικό και σιδηροδρομικό δίκτυο, υψηλού επιπέδου γνώσης των Ελλήνων και μια καλή γεωγραφική θέση.

Σε αυτό θα βοηθήσει ο νέος Πτωχευτικός Κώδικας αλλά και το πρόγραμμα Ηρακλής ΙΙ ώστε να μειωθούν τα προβληματικά δάνεια από τους ισολογισμούς των τραπεζών.

Η Έκθεση Πισσαρίδη αποτελεί το πρώτο πλάνο για την αξιοποίηση των πόρων. Είναι βέβαιο ότι οι πόροι πρέπει να διοχετευθούν σε σύγχρονες επενδύσεις και σε κλάδους όπως η ενέργεια. Από την άλλη, πρέπει να επενδυθούν πόροι για τον εκσυγχρονισμό του κράτους για λιγότερη γραφειοκρατία και καλύτερη διακυβέρνηση των εταιρειών.

Για να αξιοποιηθούν σωστά οι πόροι απαιτείται νέο θεσμικό πλαίσιο και σύγχρονα χρηματοδοτικά μέσα ώστε οι επιχειρήσεις να τους χρησιμοποιήσουν αποδοτικά.

Η αξιοποίηση των πόρων μπορεί να γίνει με ένα οργανωμένο σχέδιο και στόχο. Το οφείλουμε στις επόμενες γενιές.

ΚΕΠΕ: Στο 3% η ανάπτυξη της οικονομίας το δεύτερο τρίμηνο

Η πανδημία δοκιμάζει τις αντοχές της ελληνικής οικονομίας. Η ύφεση κατά το πρώτο τρίμηνο του 2021 αναμένεται να φτάσει το 10,4%.

Σύμφωνα με όσα αναφέρονται στη σύνοψη και τα συμπεράσματα της τετραμηνιαίας έκδοσης του ΚΕΠΕ η ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας θα εμφανιστεί στο δεύτερο τρίμηνο του έτους και θα είναι της τάξης του 3,0%. Για να φτάσουμε όμως εκεί θα περάσουμε από ένα “εφιαλτικό” πρώτο τρίμηνο με ύφεση 10,4%. Η προβλεπόμενη πορεία του πραγματικού ΑΕΠ κατά το πρώτο εξάμηνο του 2021, και συνεπώς, οι συνολικές οικονομικές εξελίξεις στην Ελλάδα, μπορεί να εξελιχθούν σύμφωνα με ένα περισσότερο ή λιγότερο ευνοϊκό σενάριο από το εκτιμώμενο, σε εξάρτηση από τις επιδράσεις μιας σειράς σημαντικών παραγόντων, αρκετοί από τους οποίους συνδέονται άμεσα με την εξέλιξη της πανδημίας. Το σύνολο των εν λόγω παραγόντων θα καθορίσουν, μεταξύ άλλων, τη δυναμική της ζήτησης και της προσφοράς, την εξαγωγική επίδοση της Ελλάδας, τις επενδυτικές και αποταμιευτικές αποφάσεις των επιχειρήσεων και των νοικοκυριών, τα μεγέθη της απασχόλησης και της ανεργίας και κατ’ επέκταση τα εισοδήματα, καθώς και τις χρηματοοικονομικές συνθήκες και τα δημοσιονομικά μεγέθη.

Πιο συγκεκριμένα, προς τη θετική κατεύθυνση αναμένεται να λειτουργήσουν: (α) η ανακοπή της πορείας της πανδημίας και η αποτελεσματική εφαρμογή του μέτρου των εμβολιασμών, μέσω της απελευθέρωσης της οικονομικής δραστηριότητας και της δημιουργίας ασφαλούς περιβάλλοντος σε εγχώριο και διεθνές επίπεδο, (β) η συνέχιση της εφαρμογής εξειδικευμένων αντισταθμιστικών μέτρων στήριξης των νοικοκυριών και των επιχειρήσεων από την κυβέρνηση, μέσω του περιορισμού των δυσμενών επιπτώσεων της διαταραχής της πανδημίας σε σημαντικά μακροοικονομικά μεγέθη, μεγέθη της αγοράς εργασίας και στη βιωσιμότητα των επιχειρήσεων, (γ) η συνέχιση της παροχής των εργαλείων στήριξης που εφαρμόζονται σε ευρωπαϊκό επίπεδο και η έναρξη εφαρμογής των εργαλείων του νέου πακέτου ανάκαμψης (NextGeneration EU), κυρίως του Μηχανισμού Ανάκαμψης και Ανθεκτικότητας, μέσω της θετικής συνεισφοράς της παρεχόμενης στήριξης και χρηματοδότησης στην ανάκαμψη της ελληνικής οικονομίας, καθώς και των θετικών προσδοκιών που προκαλούν και (δ) η απαρέγκλιτη εφαρμογή των αναγκαίων διαρθρωτικών μεταρρυθμίσεων και η εξισορρόπηση καίριων μακροοικονομικών και δημοσιονομικών μεγεθών, μέσω της διατηρήσιμης ανάκαμψης και ενδυνάμωσης της αξιοπιστίας της χώρας.

Όμως υπάρχουν και οι αντίρροπες δυνάμεις που πιέζουν για την εξουδετέρωση των θετικών επιδράσεων. Αυτές είναι:

    • το τρίτο κύμα της πανδημίας που συνοδεύτηκε τον Φεβρουάριο του 2021 από τη λήψη νέων έκτακτων περιοριστικών μέτρων για την προστασία της δημόσιας υγείας,
    • ο ιδιαίτερα υψηλός βαθμός αβεβαιότητας, ο οποίος οφείλεται στην αδυναμία πρόβλεψης της εξέλιξης της πανδημίας τους επόμενους μήνες σε εγχώριο αλλά και διεθνές επίπεδο, μέσω της προκαλού- μενης συγκράτησης της οικονομικής δραστηριότητας που επηρεάζει την εσωτερική αλλά και την εξωτερική ζήτηση και συγκεκριμένους κλάδους της ελληνικής οικονομίας που πλήττονται εντονότερα, καθιστώντας την ιδιαίτερα ευάλωτη και
    • η τυχόν εντατικοποίηση των γεωπολιτικών εντάσεων, μέσω της αστάθειας και των αρνητικών επιδράσεων που θα προκληθούν.

Το κρίσιμο τρίτο (τουριστικό) τρίμηνο του έτους

Κατά το ΚΕΠΕ, αν όλα πάνε καλά, θα υπάρξει δυνατότητα κορύφωσης της ανάπτυξης στο τρίτο (τουριστικό) τρίμηνο του 2021 που πιθανότατα θα εξουδετερώσει τις όποιες αρνητικές εξελίξεις του πρώτου τριμήνου. Όμως, για να γίνει αυτό, θα πρέπει μέχρι τον προσεχή Ιούνιο, να έχουν εμβολιαστεί πάρα πολλοί άνθρωποι όχι μόνο στην Ελλάδα αλλά και αλλού. Μόνο έτσι θα αρχίσει να δημιουργείται κάποια ανοσία στον κορονοϊό. Το κλίμα θα βελτιωθεί αισθητά και οι μετακινήσεις θα ομαλοποιηθούν.

Τότε λοιπόν, θα περιμένουμε στην Ελλάδα την επιστροφή των επισκεπτών αλλά συμπληρώνει ότι “δεν θα δούμε βέβαια τους τεράστιους αριθμούς που είχαμε δει το 2019, δηλαδή 31,4 εκατ. τουρίστες που δαπάνησαν γύρω στα 18 δισ. ευρώ. Όμως θα έχει αρχίσει η αντίστροφη μέτρηση για τη δυναμική αύξηση των τουριστικών αφίξεων”.

Σύμφωνα με τις εκτιμήσεις του ΚΕΠΕ, η κυβέρνηση πρέπει να δει τα πράγματα πιο προσεκτικά, έτσι ώστε να διορθώσει κάποιες χρόνιες στρεβλώσεις και να ενισχύσει στη χώρα μας κάποιες διεθνώς αναδυόμενες τάσεις.

Πρώτα-πρώτα να εμπλουτιστεί το τουριστικό μας προϊόν, πέρα από τον ήλιο και τη θάλασσα (που αναμφισβήτητα είναι και θα παραμείνουν συγκριτικά πλεονεκτήματα) με την ιστορία, τις παραδόσεις, την κουλτούρα, τη φύση και τις τοπικές μας συνήθειες. Να δώσουμε στον τουρίστα, που έρχεται από το εξωτερικό, τη δυνατότητα να ζήσει με ασφάλεια και υγεία μοναδικές εμπειρίες που θα τις μεταφέρει στον τόπο του και για τις οποίες θα γίνει ο καλύτερος “πρεσβευτής” της χώρας μας. Ο τουρίστας του καλοκαιριού 2021 δεν θα είναι ίδιος με τον τουρίστα του καλοκαιριού 2019, υπογραμμίζει το ΚΕΠΕ και προσθέτει ότι η κυβέρνηση οφείλει, μέσω του ΕΣΠΑ και του Ταμείου Ανάκαμψης, να φροντίσει για τις βασικές και ψηφιακές υποδομές αλλά και για τις υποδομές υγείας και ασφάλειας και να δώσει κίνητρα για την προσφορά μοναδικών εμπειριών. Εάν το κάνει αυτό, εκτιμάται ότι θα καταφέρει να αναστρέψει στρεβλώσεις δεκαετιών όπου, για παράδειγμα, οι διανυκτερεύσεις των τουριστών και τα τουριστικά έσοδα είχαν μια συγκέντρωση πάνω από 80% σε πέντε μόνο περιφέρειες της χώρας (Νότιο Αιγαίο, Κρήτη, Κεντρική Μακεδονία, Αττική και Ιόνια νησιά) και αφορούσαν τέσσερις μόνο μήνες, από Ιούνιο μέχρι Σεπτέμβριο.

Δυστυχώς, αναφέρει το ΚΕΠΕ, όλα τα προηγούμενα χρόνια η τουριστική στρατηγική της Ελλάδας ήταν αποσπασματική, ουσιαστικά δεν υπήρχε. Είναι ευκαιρία, λοιπόν, στη μετά κορονοϊό εποχή να διαμορφώσουμε μια νέα στρατηγική που θα βασίζεται στην ανθεκτικότητα, στη μακροχρόνια βιωσιμότητα, στον ψηφιακό μετασχηματισμό και στις συνέργειες με τις τοπικές κοινωνίες, έτσι ώστε να ενισχυθεί η τοπική εφοδιαστική αλυσίδα του τουρισμού.

Οι επενδύσεις, το βασικό (και αναγκαίο) στοιχείο του τέταρτου τριμήνου

Όσο για το τελευταίο τρίμηνο, τη σκυτάλη αναμένεται να πάρουν οι επενδύσεις. Τότε, τα επιδημιολογικά δεδομένα θα βρίσκονται σε σημαντική ύφεση, το οικονομικό κλίμα θα έχει βελτιωθεί αισθητά, πολλά έργα θα έχουν ωριμάσει, τα πρώτα κονδύλια από το Ταμείο Ανάκαμψης θα έχουν “πέσει” στην οικονομία, θα πρέπει να δούμε μαζικά τις επενδύσεις να παίρνουν σάρκα και οστά. Ώστε να καλύψουμε το χαμένο έδαφος της τελευταίας δεκαετίας όπου ο ακαθάριστος σχηματισμός παγίου κεφαλαίου -δηλαδή ο οικονομικός δείκτης που αποτυπώνει την συνολική πορεία των επενδύσεων- έχει “κολλήσει” στα 20-25 δισ. ευρώ τον χρόνο, αισθητά χαμηλότερα από τα 60,5 δισ. ευρώ το 2007.

Οι μεταρρυθμίσεις αποτελούν την αναγκαία προϋπόθεση

Επισημαίνεται ότι «βασική προϋπόθεση για να γίνουν επενδύσεις είναι να έχουν γίνει, προηγουμένως, όλα όσα πρέπει. Δηλαδή μεταρρυθμίσεις. Από την αλλαγή των όρων εισαγωγής στα ΑΕΙ και την ασφάλεια στα πανεπιστήμια, μέχρι τη μεταρρύθμιση στο ΕΣΥ. Από την αξιολόγηση των εκπαιδευτικών των σχολικών μονάδων μέχρι την αναμόρφωση του δικαίου των δημοσίων συμβάσεων και την απλοποίηση της αδειοδότησης επιχειρηματικών δραστηριοτήτων που θα επιτρέψει την ανάπτυξη επενδυτικών σχεδίων και τη δημιουργία νέων και καλά αμειβόμενων θέσεων εργασίας. Από τις προωθούμενες αλλαγές στην αγορά εργασίας και στο ασφαλιστικό, μέχρι την επιτάχυνση του ρυθμού απονομής δικαιοσύνης. Από τη μείωση του κόστους εργασίας, όπως εισηγείται η έκθεση Πισσαρίδη, έως την περαιτέρω ψηφιοποίηση του Δημοσίου, τη μείωση του ενεργειακού κόστους για τη βιομηχανία, τη μείωση του μεγέθους του κράτους μέσω ιδιωτικοποιήσεων αλλά και τις συγχωνεύσεις οργανισμών που κάνουν παρόμοια πράγματα, επιβαρύνοντας τον Κρατικό Προϋπολογισμό και τους φορολογούμενους πολίτες».

«Παράλληλα, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί από την κυβέρνηση ένα κοινωνικό δίχτυ για τους συμπατριώτες μας και τις οικογένειές τους, που θα πληγούν πιο άμεσα από την επικείμενη αναδιάρθρωση της οικονομίας. Αλλά αυτό από μόνο του δεν αρκεί. Οι μεταρρυθμίσεις αποτελούν το εργαλείο για τη λύση προβλημάτων όπως τα παραπάνω, όχι το αντίστροφο. Όσο περισσότερο αναβάλλουμε τις μεταρρυθμίσεις, τόσο περισσότερο συσσωρεύουμε προβλήματα. Δεν έχουμε την πολυτέλεια να περιμένουμε».

©Copyright:Aliki Eleftheriou-All rights reserved.No reproduction without permission,creditline compulsory
EMAIL:[email protected]@parliament.gr
Athens-Greece

Οι χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης είναι σε μια κούρσα υπερχρέωσης

Παναγιώτης Λιαργκόβας, Πρόεδρος του ΚΕΠΕ, Καθηγητής στο Πανεπιστήμιο Πελοποννήσου

Κατά τη διάρκεια του τρίτου τριμήνου, ο κλοιός στην οικονομία αρχίζει και σφίγγει. Από τη μια μεριά εξακολουθεί να υπάρχει το lockdown στις επιχειρήσεις και από την άλλη τα μέτρα στήριξης με διάφορες μορφές (π.χ. επιδόματα επιστρεπτέες προκαταβολές, πάγωμα οφειλών κλπ). Πού οδηγούν όλα αυτά; Ασφαλώς σε μειωμένη δραστηριότητα και μειωμένα έσοδα. Παράλληλα, σε αύξηση του ιδιωτικού και του δημοσίου χρέους. Το πρώτο, αναμένεται να διαμορφωθεί γύρω στα 250 δισ. ευρώ. Την ίδια ώρα το δημόσιο χρέος της χώρας μας έσπασε για πρώτη φορά στην ιστορία το όριο του 200% του ΑΕΠ, φτάνοντας στα 340 δισ. ευρώ στα τέλη του 2020. Εύλογα δημιουργούνται ερωτήματα: τί θα συμβεί; Θα αντέξουμε; Μήπως πάμε σε νέο μνημόνιο; Κατά την άποψή μου κάτι τέτοιο δεν πρόκειται να γίνει για τον απλούστατο λόγο ότι αυτή τη φορά δεν είμαστε μόνοι. Υπάρχουν και άλλες χώρες που έχουν παρόμοιο πρόβλημα και ας μην έχουν μεταμνημονιακή εποπτεία. Οι περισσότερες χώρες της ΕΕ είναι στην ουσία σε μια κούρσα υπερχρέωσης. Για την ακρίβεια, σχεδόν όλος ο πλανήτης είναι ένα χρέος με πολλά μηδενικά. Άρα, θα κατευθυνθούμε σε μια «συνολική λύση» προκειμένου να αντιμετωπίσουμε όλοι μαζί την διόγκωση του χρέους, ιδιωτικού και δημόσιου. Η Ευρωπαϊκή Ένωση, «υπό την πίεση της πανδημίας η ΕΕ έχει κάνει δύο θετικά βήματα, τη δημιουργία κοινού ευρωπαϊκού χρέους μέσω της Κομισιόν και το Ταμείο Ανάκαμψης. Όλα αυτά είναι θετικά. Επομένως η Ελλάδα ούτε απομονωμένη είναι, όπως στην προηγούμενη κρίση χρέους, ούτε «δακτυλοδεικτούμενη». Μάλλον το αντίστροφο. Μέχρι τώρα η οικονομική διαχείριση φαίνεται να είναι αποτελεσματική. Θα χρειαστεί ωστόσο, σχέδιο, υπομονή και κοινωνική συνοχή για τη διαχείριση της επόμενης μέρας.

Οι μεγάλες φουρτούνες στο Retail… και η επόμενη μέρα

Η παρατεταμένη υγειονομική κρίση έχει επηρεάσει το σύνολο του λιανεμπορίου αναγκάζοντας τις επιχειρήσεις σε επανεξέταση της στρατηγικής και των προτεραιοτήτων τους. Η πανδημία επέφερε μεγάλο πλήγμα στο λιανεμπόριο το 2020, καθώς σύμφωνα με τα στοιχεία της ΕΛΣΤΑΤ ο κύκλος εργασιών για το σύνολο των επιχειρήσεων παρουσίασε μείωση 8,6% σε σχέση με το 2019. Αυτό μεταφράζεται σε απώλεια 4,5 δισ. ευρώ στον περσινό τζίρο, ο οποίος ανήλθε στα 47,25 δισ. ευρώ έναντι 51,72 δισ. ευρώ το 2019.

Θετικό πρόσημο στον τζίρο τους κατέγραψαν οι επιχειρήσεις που πωλούν μέσω ταχυδρομικών παραγγελιών ή του διαδικτύου, στις οποίες ο τζίρος πέρυσι αυξήθηκε 18%, και οι επιχειρήσεις που πωλούν ηλεκτρονικούς υπολογιστές, περιφερειακές μονάδες υπολογιστών και λογισμικού σε ειδικευμένα καταστήματα, οι οποίες κατέγραψαν αύξηση 13,1%.

Στον αντίποδα, οι δραστηριότητες που παρουσίασαν τη μεγαλύτερη μείωση στον κύκλο εργασιών το έτος 2020 σε σχέση με το 2019 είναι το εμπόριο ρολογιών και κοσμημάτων σε ειδικευμένα καταστήματα με μείωση 46,8%. Μείωση 39,8% κατέγραψε επίσης το εμπόριο κλωστοϋφαντουργικών προϊόντων, ενδυμάτων και υποδημάτων σε υπαίθριους πάγκους και αγορές.

Στο σύνολο των επιχειρήσεων του τομέα του λιανικού εμπορίου, ο κύκλος εργασιών το δ’ τρίμηνο 2020 ανήλθε σε 12,47 δισ. ευρώ σημειώνοντας μείωση 10,4% σε σχέση με το δ’ τρίμηνο 2019, κατά το οποίο είχε διαμορφωθεί σε 13,92 δισ. ευρώ, και μείωση 3% σε σχέση με το γ’ τρίμηνο 2020 κατά το οποίο είχε ανέλθει σε 12,86 δισ. ευρώ.

Το FinancePro καταγράφει τις απόψεις δυο οικονομικών διευθυντών, του Νίκου Κωνσταντάκη της ΕΥΒΟΪΚΗΣ ΖΥΜΗΣ και του Βασίλη Χατζηχριστόφα της UNILEVER, οι οποίοι μας μιλούν για τις προτεραιότητές τους κατά τη διάρκεια της πανδημίας, για το αν η αύξηση του ηλεκτρονικού εμπορίου είχε αντίκτυπο στις επιχειρήσεις τους και κατά πόσο επηρεάστηκαν ως οικονομικές διευθύνσεις από την επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού.

Προτεραιότητες κατά την πανδημία

Η υγειονομική κρίση αλλάζει καθοριστικά τους κανόνες και επηρεάζει τις προτεραιότητες των οικονομικών ηγετών οι οποίοι καλούνται να ανταπεξέλθουν εν μέσω συνεχόμενων lockdown. «Η δραστηριοποίησή μας σε κατηγορίες και κανάλια που καλύπτουν μία ευρεία γκάμα της καταναλωτικής ζήτησης σε συνδυασμό με τις επιπτώσεις της πανδημίας, ενείχε τον κίνδυνο της αυξημένης μεταβλητότητας και αβεβαιότητας για το μέλλον, και προσθέτει δεδομένα τα οποία έχουμε καταφέρει να αντιμετωπίσουμε με απόλυτη επιτυχία μέσα από ξεκάθαρες επιχειρησιακές προτεραιότητες και δυναμική προσαρμογή της στρατηγική μας στα νέα δεδομένα της αγοράς», μας λέει ο κύριος Χατζηχριστόφας. Και προσθέτει «στη Unilever, παγκοσμίως, από την πρώτη στιγμή της εμφάνισης του SARS-COV- 2, επικεντρωθήκαμε σε πέντε περιοχές εστίασης για την αντιμετώπιση των επιπτώσεων της πανδημίας: την προστασία του προσωπικού μας, την προστασία του δικτύου προμηθευτών μας, την κάλυψη της ζήτησης μέσω της απρόσκοπτης προμήθειας αγαθών, την προστασία της κοινότητας και την προστασία της ρευστότητας. Αντίστοιχα, τόσο στην οργάνωση της Νοτιοανατολικής Ευρώπης όσο και στην Οικονομική Διεύθυνση αυτής εφαρμόζουμε στο ακέραιο το πλάνο κάλυψης των ανωτέρω περιοχών.

Έχοντας ως πρώτη προτεραιότητα την προστασία των ανθρώπων μας, προχωρήσαμε σε επενδύσεις εστιασμένες στην παροχή διευκολύνσεων και τεχνολογιών για τηλεργασία με σαφές πλαίσιο, σε ενίσχυση των προληπτικών μέτρων με τη συστηματική διεξαγωγή τεστ Covid-19 και την εισαγωγή αυξημένων μέτρων προστασίας ειδικά σε περιπτώσεις όπου οι εργαζόμενοι χρειάζεται να διατηρούν κάποιο επίπεδο φυσικής παρουσίας στα γραφεία, όπως το λογιστήριο. Παράλληλα, προχωρήσαμε σε ανάλογες επενδύσεις και στις μονάδες της εφοδιαστικής αλυσίδας μας, όπως το εργοστάσιο ειδών οικιακής υγιεινής στο Ρέντη, διασφαλίζοντας με αυτό τον τρόπο την απρόσκοπτη προμήθεια αγαθών κατά τη διάρκεια της πανδημίας».

Από την πλευρά του ο κύριος Κωνσταντάκης επισημαίνει πως «ένα μεγάλο μέρος του τζίρου μας ανήκει στο ευρύ λιανεμπόριο, το οποίο «δεν έκλεισε», οι πωλήσεις μας σημείωσαν σημαντική αύξηση. Επομένως τα συνεχόμενα Lockdown που έφερε η πανδημία , μας στέρησαν πωλήσεις από κάπου, αλλά τις αναπλήρωσαν από κάπου αλλού. Το πιο σημαντικό μάθημα που κρατάμε από όλη αυτή την πρωτόγνωρη εμπειρία που επιβεβαιώνει την θεωρία, είναι ότι το χαρτοφυλάκιο του τζίρου ενός οργανισμού, οφείλει και πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο μοιρασμένο».

Τα νέα δεδομένα λειτούργησαν καταλυτικά στην ενίσχυση του ρόλου της Οικονομικής Διεύθυνσης, αναδεικνύοντάς τη ως αρωγό τόσο σε περιοχές χρηματοοικονομικής διαχείρισης όσο και προώθησης των στρατηγικών επιλογών της Εταιρίας τονίζει ο κ. Χατζηχριστόφας. «Η προστασία των περιουσιακών στοιχείων της Εταιρίας, και δει της ρευστότητας, παρέμεινε μία από τις καίριες προτεραιότητές μας από την πρώτη στιγμή της πανδημίας, έχοντας πετύχει να βγούμε ενισχυμένοι μέσα από διαδικασίες συστηματικής παρακολούθησης και ελέγχου του χρηματοοικονομικού κινδύνου. Αναφορικά με τη διαχείριση των εταιρικών μας πόρων, προτεραιότητά μας ήταν και παραμένει η παρακολούθηση των τάσεων της αγοράς και η δυναμική διαχείριση των εταιρικών πόρων μέσω προγραμμάτων εξοικονόμησης και επανεπένδυσης σε περιοχές μέγιστης προστιθέμενης αξίας και θετικής συνεισφοράς στην κοινωνία. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτέλεσε η εξοικονόμηση πόρων στον τομέα του Out-of-Home και στην περιοχή των μη παραγωγικών δαπανών καθ ’όλη τη διάρκεια του 2020, προσανατολίζοντας τις σχετικές οικονομίες στην ενίσχυση των κατηγοριών τροφίμου που απευθύνονται στην in-home κατανάλωση και στην ανάπτυξη νέων τομέων καταναλωτικής ζήτησης όπως η Υγιεινή, συνεισφέροντας ενεργά στην ενίσχυση της ανταγωνιστικότητάς μας και των οικονομικών μας αποτελεσμάτων. Ειδικά στον τομέα Προσωπικής Υγιεινής θα ήθελα να κάνω μία αναφορά στο πρόσφατο λανσάρισμα του Lifebuoy στην Ελλάδα, της Νο1 μάρκας σαπουνιού υγιεινής στον κόσμο και μια από τις πιο εμβληματικές της Unilever. Τέλος, όπως προανέφερα, καθ’ όλη τη διάρκεια της πανδημίας μεγιστοποιήσαμε τη συνεισφορά μας στην κοινωνία, ενισχύοντας τις πρωτοβουλίες κοινωνικής ευθύνης – που σταθερά υλοποιούμε – όπως η προσφορά 650.000 προϊόντων Unilever, το σχολικό πρόγραμμα της Klinex που συνέβαλε στην προστασία παιδιών σε 1200 σχολεία και τη δημιουργία του Κοινωνικού Πλυντηρίου στη Θεσσαλονίκη, παραμένοντας κοντά σε όσους μας έχουν ανάγκη μέσα από τις μάρκες μας».

Ηλεκτρονικό εμπόριο

Το ηλεκτρονικό εμπόριο εμφάνισε αύξηση της κινητικότητας κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Πολλές επιχειρήσεις ανάσχεσαν μέρος των αρνητικών επιπτώσεων λόγω της ραγδαίας αύξησης του e – commerce.

Την ΕΥΒΟΙΚΗ ΖΥΜΗ δεν την επηρέασε καθώς όπως μας λέει ο κ. Κωνσταντάκης «όντας εταιρία που διαθέτει τα προϊόντα της με τον παραδοσιακό φυσικό τρόπο, μέσα από καταστήματα λιανεμπορίου κοκ, δεν μπορούμε να πούμε ότι επηρεαστήκαμε είτε θετικά ή αρνητικά από την τάση της αυξήσεως του ηλεκτρονικού εμπορίου. Ίσως ένας παράγοντας που να συγκλίνει προς αυτό να είναι ότι το αντικείμενο μας, δλδ η παραγωγή και διάθεση νωπού και κατεψυγμένου προϊόντος, να μην βρίσκει την υποδομή που απαιτείται (κανάλια διανομής ψυχρού φορτίου) για να φτάσει από ένα eshop στο σπίτι του καταναλωτή έγκαιρα και με την διασφάλιση της κατάστασης που θα παραδοθεί. Νομίζω στην περίπτωσή μας, απέχουμε ακόμα αισθητά από ένα τέτοιο κανάλι διάθεσης».

Η αύξηση του ηλεκτρονικού εμπορίου και, γενικά, της ψηφιακής δραστηριότητας κατά τη διάρκεια της πανδημίας είναι όντως εντυπωσιακή με χαρακτηριστική την αύξηση κατά ~260% του τζίρου ηλεκτρονικών παραγγελιών στα σουπερμάρκετ από την αρχή της πανδημίας.

Όσον αφορά στη δική μας δραστηριότητα, τονίζει ο κ. Χατζηχριστόφας «θα ήθελα να επισημάνω ότι η Εταιρεία μας έχει εδώ και χρόνια ανεπτυγμένη κουλτούρα αξιοποίησης, συνδυαστικά, όλων των καναλιών πώλησης – φυσικών και μη, έχοντας θέσει μεγάλη στρατηγική βαρύτητα στο κανάλι του e-commerce, στα πλαίσια του μακροχρόνιου στρατηγικού μας πλάνου ανάπτυξης.

Αναμφίβολα η άφιξη της πανδημίας επιτάχυνε δραματικά την αύξηση της ζήτησης μέσω εναλλακτικών καναλιών όπως το ηλεκτρονικό εμπόριο, δρώντας βέβαια πολλαπλασιαστικά στις κατηγορίες μας, δεδομένου ότι τα φυσικά καταστήματα λιανεμπορίου παραμένουν ως επί τω πλείστων σε κανονική λειτουργία, σε συνδυασμό με τη μετατόπιση της ζήτησης στην In-Home κατανάλωση λόγω των lockdown.

Αναλόγως, ως Όμιλος προσαρμόζουμε τη στρατηγική μας και το επιχειρηματικό μας μοντέλο στις νέες τάσεις της αγοράς, θέτοντας ακόμα μεγαλύτερη έμφαση στο κανάλι του e-commerce, τόσο στην pure-play όσο και την omni-channel προσέγγιση. Παράλληλα όμως, η στρατηγική μας εναρμονίζεται με αυτή των πελατών μας στα πλαίσια της ενδυνάμωσης της μεταξύ μας συνεργασίας και της από κοινού δημιουργίας προστιθέμενης αξίας. Συνεπώς, δίνουμε μεγάλη στρατηγική βαρύτητα στο κανάλι αυτό, ως μοχλό ανάπτυξης της αγοράς και της ηγετικής μας θέσης, στα πλαίσια όμως μιας δημιουργικής και εποικοδομητικής συνεργασίας με τους πελάτες μας».

Οικονομικές διευθύνσεις και ψηφιακός μετασχηματισμός

Είναι κοινή παραδοχή ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός σε κάθε επίπεδο και δραστηριότητα επιταχύνθηκε λόγω του κορονοϊού. Πόσο όμως έχει επηρεάσει αυτό στην πράξη τις οικονομικές διευθύνσεις και τα λογιστήρια των επιχειρήσεων;

Σύμφωνα με τον κ. Κωνσταντάκη «στην καθημερινότητα μας εκμηδενίστηκαν σχεδόν κάποιοι νεκροί χρόνοι αναμονής που έχουν να κάνουν με τις καθημερινές μας συναλλαγές τόσο με τον τραπεζικό τομέα όσο και με άλλους. Πλέον για το διάστημα της πανδημίας το φυσικό αρχείο και αλληλογραφία(με τις τόσες καθυστερήσεις παράδοσης) μπήκε σε δεύτερη μοίρα σε αντίθεση με το ψηφιακό. Επίσης σε ορισμένους σταθμούς εργασίας, εντάξαμε την τηλεργασία και διακρίναμε ότι η αποδοτικότητα αυξήθηκε σε σχέση με εκείνη της φυσικής παρουσίας. Σε γενικές γραμμές ο ψηφιακός μετασχηματισμός που λόγω συνθηκών «επιβλήθηκε» μας έδωσε τροφή για σκέψη για βελτίωση και ανασυγκρότηση σε διαδικασίες και οργάνωση».

Από την πλευρά του ο κ. Χατζηχριστόφας μας εξηγεί πως σε αυτόν τον τομέα κινήθηκαν με δυο στόχους. «Αφενός, ενισχύσαμε τις δυνατότητες του Business Controlling, με σύγχρονα εργαλεία αναλύσεων και επιχειρησιακού προγραμματισμού όπως το PowerBI, τα οποία συνετέλεσαν στην πιο αποτελεσματική διαχείριση των πληροφοριών και στην ευελιξία του χρηματοοικονομικού προγραμματισμού. Σκοπός μας είναι να συνεχίσουμε να ενισχύουμε τις δυνατότητες του τμήματος με τη χρήση περαιτέρω εργαλείων όπως το Data Lake, εστιάζοντας στην αποτελεσματική επεξεργασία μεγάλου όγκου δεδομένων. Αφετέρου, θέσαμε ως στόχο να αυτοματοποιήσουμε επαναλαμβανόμενες διαδικασίες μικρής προστιθέμενης αξίας, με τη χρήση bots. Απώτερος σκοπός της δράσης αυτής ήταν η απλοποίηση διαδικασιών και η αύξηση της αποτελεσματικότητας, διατηρώντας ή και βελτιώνοντας παράλληλα την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Αξιοποιώντας την κατάρτιση του διεθνούς κέντρου αυτοματοποιήσεων του Ομίλου καθώς και εξειδικευμένων εξωτερικών συνεργατών , καταφέραμε να εισαγάγουμε αυτοματισμούς στην περιοχή των καταχωρήσεων τιμολογίων, επιτυγχάνοντας πολύ θετικά αποτελέσματα για την παραγωγικότητα των ομάδων ειδικά στην περιοχή του λογιστηρίου».

«Καθόλη την διάρκεια της πανδημίας, δηλαδή από την έναρξη της μέχρι και σήμερα, ο πρώτος και κύριος στόχος μας ήταν και είναι να έχουμε μια εκτίμηση της πιστωτικής έκθεσης στους πελάτες μας, που αντιμετώπισαν τους πιο έντονους κραδασμούς της οικονομικής κρίσης που επέφερε το πάγωμα της οικονομίας σε συγκεκριμένους κλάδους. Μιλάμε φυσικά για την εστίαση, τον τουρισμό και το catering. Και στους τρεις κλάδους έπρεπε να ληφθούν αποφάσεις στήριξης των διαχρονικά καλών πελατών μας».

    • Νίκος Κωνσταντάκης Οικονομικός Διευθυντής, Ευβοϊκή Ζύμη ΑΒΕΕ

«Η αλήθεια είναι πως εγχειρίδιο διαχείρισης των συνεπειών μια πανδημίας δεν υπήρχε και ούτε θα μπορούσε να υπάρχει. Οι ανατροπές στον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων και η ριζική αλλαγή του οικονομικού σκηνικού ήταν πρωτόγνωρες, αναπάντεχες και, σε πολλές περιπτώσεις, χαρακτηρίστηκαν από μεγάλες αντιφάσεις. Ορισμένοι κλάδοι έχουν πληγεί ανεπανόρθωτα, ενώ σημαντικούς κλυδωνισμούς επέφεραν η μετατόπιση της ζήτησης από την Out-Of-Home σε In-Home κατανάλωση, καθώς και η ταχεία μετάβαση σε μοντέλα όπως η εξ’ αποστάσεως εργασία και το ηλεκτρονικό εμπόριο».

    • Βασίλης Χατζηχριστόφας,CFO/ Finance Director South-East Europe at Unilever

Το μέλλον του λιανεμπορίου: Τέσσερις μοχλοί για τη βιώσιμη μείωση του κόστους επιχειρηματικής δραστηριότητας

Του Δημήτρη Τάνου, Γενικού Διευθυντή, Ελεγκτικό Τμήμα, KPMG

Οι προσδοκίες και οι ανάγκες των πελατών αλλάζουν γρήγορα καθώς όλα δείχνουν ότι η λιανική μετατοπίζεται από μοντέλο «ώθησης» (δηλαδή B2C) σε μοντέλο «έλξης» (C2B).

Οι πελάτες συνεχίζουν να έχουν τη δύναμη στα χέρια τους. Ακόμη και εν μέσω πανδημίας, εγκλεισμού και περιορισμών, καθώς και με την οικονομική αβεβαιότητα που επικρατεί, είναι σαφές ότι οι καταναλωτές βρίσκονται σε προνομιακή θέση καθώς οι επιλογές τους επεκτείνονται ραγδαία, καθιστώντας όλο και πιο δύσκολο για τους εμπόρους λιανικής να διατηρήσουν τους πελάτες τους.

Κοιτώντας το μέλλον, βλέπουμε έξι βασικές κινητήριες δυνάμεις που θα διαμορφώσουν τις αγοραστικές αποφάσεις των καταναλωτών:

Αξία: Με την αυξανόμενη πίεση στο «καλάθι της νοικοκυράς», η αντίληψη των καταναλωτών για την αξία αλλάζει. Οι αγοραστές θέλουν να πληρώσουν λιγότερα για περισσότερα και αποδεικνύουν ότι είναι πρόθυμοι να συνεχίζουν την αναζήτηση μέχρι να βρουν αυτό που ψάχνουν.

Ευκολία: Οι καταναλωτές έχουν λιγότερο «ελεύθερο χρόνο» και επομένως αναζητούν εμπειρίες και λύσεις που μπορούν να χρησιμοποιήσουν ανεμπόδιστα ανά πάσα στιγμή και οπουδήποτε. Οι πελάτες δείχνουν αυξανόμενη προτίμηση για παραγγελίες μέσω διαδικτύου, παραλαβές στα καταστήματα και παράδοση στο σπίτι. Ψάχνουν επίσης για εύκολες (και δωρεάν) επιστροφές.

Εμπειρία: Οι πελάτες έρχονται τώρα σε επαφή με εμπόρους λιανικής πέρα από την παραδοσιακή συναλλαγή. Οι λιανοπωλητές πλέον αναγκάζονται να επικεντρωθούν στην παροχή εμπειριών (Customer Experience) που είναι προσαρμοσμένες στις ανάγκες των πελατών τους. Πιο συγκεκριμένα, οι πελάτες αναζητούν πιο συναρπαστικές και πιο μοναδικές εμπειρίες από τους λιανοπωλητές τους.

Επιλογή: Ακόμη και πριν από την πανδημία, οι πελάτες έλκονταν από τα δύο άκρα του φάσματος επιλογής -είτε διαδικτυακοί παίκτες με σχεδόν απεριόριστη επιλογή, είτε πελάτες που αναζητούσαν τις εκπτώσεις με περιορισμένη όμως επιλογή αλλά καλή σχέση ποιότητας-τιμής. Πλέον, η γκάμα προϊόντων γίνεται ένας σημαντικός λόγος διαφοροποίησης μεταξύ των λιανοπωλητών.

Απόρρητο και ασφάλεια: Ενώ, από τη μία πλευρά, οι καταναλωτές συνειδητοποιούν γρήγορα τους κινδύνους και τις ανησυχίες σχετικά με το απόρρητο των δεδομένων, είναι επίσης όλο και περισσότερο πρόθυμοι να ανταλλάξουν κάποιο κίνδυνο σε αντάλλαγμα για μια εμπειρία αγοράς με αξιόπιστες μάρκες.

Σκοπός: Οι καταναλωτές γνωρίζουν όλο και περισσότερο τη «συμπεριφορά» των λιανοπωλητών. Όσοι από αυτούς επιδεικνύουν σωστή συμπεριφορά (κοινωνικές και περιβαλλοντικές δράσεις, κοινωνική υπευθυνότητα κοκ) διασφαλίζοντας παράλληλα ότι ο σκοπός τους ευθυγραμμίζεται με τις αξίες και τις προσδοκίες των πελατών τους θα κατέχουν ισχυρή θέση στο μέλλον.

Με τα περιθώρια λιανικής κάτω από αυξανόμενη πίεση και το κόστος του τελικού προϊόντος να αυξάνεται σχεδόν σε όλες τις πτυχές του, οι περισσότεροι αναγνωρίζουν ότι οι συμβατικές μορφές περικοπής κόστους δεν είναι πλέον αρκετές για να αυξήσουν τα περιθώρια και να διασφαλίσουν ότι η επιχείρηση θα βρίσκεται σε κατάλληλη θέση στο μέλλον.

Τα περιθώρια κέρδους υφίστανται πιέσεις εδώ και χρόνια, καθώς οι πελάτες αναζητούν όλο και περισσότερο διαφοροποιημένες εμπειρίες, σε πολλά κανάλια, ενώ δίνουν προτεραιότητα στο χαμηλό κόστος. Η οικονομική αβεβαιότητα και η αστάθεια που ακολουθεί στη μετά COVID-19 εποχή ενισχύουν περισσότερο τη συγκεκριμένη πίεση. Το υψηλότερο κόστος διαχείρισης των νέων αλυσίδων εφοδιασμού ηλεκτρονικού εμπορίου, η αυξανόμενη πίεση από τους προμηθευτές να μετακυλήσουν το κόστος των πρώτων υλών, το αυξανόμενο κόστος εργασίας, τα μέτρα ασφάλειας που σχετίζονται με την πανδημία και η ανάγκη για νέες επενδύσεις σε ψηφιακές δυνατότητες επιβαρύνουν περαιτέρω τα περιθώρια κέρδους.

Οι λιανοπωλητές αναγνωρίζουν ότι θα πρέπει να προχωρήσουν περαιτέρω με τη βελτιστοποίηση του κόστους τους, εάν θέλουν να επιστρέψουν τις επιχειρήσεις τους σε κερδοφόρα ανάπτυξη τα επόμενα χρόνια.

Κατή τη γνώμη μου, υπάρχουν τέσσερις μοχλοί για τη βιώσιμη μείωση του κόστους επιχειρηματικής δραστηριότητας στο σημερινό περιβάλλον.

Εύρος και ποικιλία: Οι έμποροι λιανικής θα πρέπει να ελέγξουν τη γκάμα των προϊόντων τους για να επιλέξουν στρατηγικά τη σωστή ποικιλία προϊόντων ώστε να αυξήσουν την αποδοτικότητα και να αυξήσουν τα κέρδη. Ο εξορθολογισμός της γκάμας προϊόντων θα επιτρέψει υψηλότερο κύκλο ταχύτητας αποθέματος και χαμηλότερο κόστος, βελτιωμένη εφοδιαστική στο κατάστημα και βελτιωμένη αγοραστική δύναμη.

Επανεξέταση ακινήτων: Ήρθε η ώρα οι λιανοπωλητές να επανεξετάσουν τα περιουσιακά τους στοιχεία και τις εγκαταστάσεις τους. Λαμβάνοντας υπόψη την άνοδο των διαδικτυακών αγορών και την τάση προς το showrooming (όπου οι καταναλωτές μπορούν να δοκιμάσουν προϊόντα πριν αγοράσουν στο διαδίκτυο), οι λιανοπωλητές θα πρέπει να επανεξετάσουν το φυσικό τους αποτύπωμα και την αξία που προσφέρουν αυτά τα περιουσιακά στοιχεία στον οργανισμό και στην εμπειρία των πελατών.

Βελτιστοποίηση εργατικού δυναμικού: Με γνώμονα την εξυπηρέτηση πελατών και την εμπειρία, οι λιανοπωλητές θα πρέπει να αξιολογούν πως η τεχνολογία μπορεί να βοηθήσει στην αυτοματοποίηση εργασιών, καθιστώντας έτσι το ανθρώπινο δυναμικό πιο παραγωγικό και επικεντρωμένο στον πελάτη.

Βελτιώσεις της τεχνολογίας και της αλυσίδας εφοδιασμού: Η συγκέντρωση επενδύσεων από ανοίγματα καταστημάτων και ανακαινίσεις σε βελτιώσεις της τεχνολογίας και της εφοδιαστικής αλυσίδας θα αποτελέσει κεντρικό μέρος του ψηφιακού τους μετασχηματισμού, επιτρέποντας στους λιανοπωλητές να ανακαλύψουν νέους τρόπους εξοικονόμησης κόστους, ενώ αναπτύσσουν τις επιχειρήσεις τους. Ορισμένες εφαρμογές Robotic Process Automation (RPA) στο λιανικό εμπόριο, για παράδειγμα, έχουν αποδειχθεί ότι μειώνουν το κόστος έως και 50 τοις εκατό.

Το 2021 είναι μια κρίσιμη χρονιά για τις οικονομικές διευθύνσεις

Το πρώτο τρίμηνο του 2021 κλείνει με την οικονομία σε βαθιά ύφεση, με ορατό ωστόσο το τέλος της υγειονομικής κρίσης. Οι εμβολιασμοί δημιουργούν, όσο προχωρούν, το πολυπόθητο τοίχος ανοσίας και τις προϋποθέσεις για την επαναφορά στην κανονικότητα. Όπως αναφέρει η τετραμηνιαία έκδοση του ΚΕΠΕ, η ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας θα εμφανιστεί κατά το δεύτερο τρίμηνο του 2021. Για να φτάσουμε όμως εκεί θα προηγηθεί ύφεση 10,4%.

Οι οικονομικοί διευθυντές, σύμφωνα με έρευνα της Gartner, επισπεύδουν τον ψηφιακό μετασχηματισμό ως απάντηση στον κορονοϊό και βάζουν το Cloud Σύστημα Ενδοεπιχειρησιακού Σχεδιασμού (ERP) στην πρώτη θέση της λίστας των επενδύσεων στην Τεχνολογία Πληροφοριών (ΙΤ) ως το 2024.

Η πανδημία έχει επηρεάσει το σύνολο του λιανεμπορίου αναγκάζοντας τις επιχειρήσεις σε επανεξέταση της στρατηγικής και των προτεραιοτήτων τους. Ο κλάδος υπέστη μεγάλο πλήγμα το 2020, καθώς σύμφωνα με τα στοιχεία της ΕΛΣΤΑΤ ο κύκλος εργασιών για το σύνολο των επιχειρήσεων παρουσίασε μείωση 8,6% σε σχέση με το 2019. Στο αφιέρωμά μας φιλοξενούμε τις απόψεις δυο οικονομικών διευθυντών καθώς κι ένα σημαντικό άρθρο που αναφέρεται στο μέλλον του λιανεμπορίου.

Ο Γενικός Γραμματέας Ιδιωτικών Επενδύσεων & ΣΔΙΤ Ορέστης Καβαλάκης, μας εξηγεί το εθνικό σχέδιο για την αξιοποίηση των πόρων του Ταμείου Ανάκαμψης. Τονίζει πως έχει κύριο στόχο τη μεταστροφή της ελληνικής οικονομίας σε ένα περισσότερο εξωστρεφές και ανταγωνιστικό παραγωγικό μοντέλο, το οποίο θα βελτιώσει καθοριστικά τη θέση της Ελλάδας στον παγκόσμιο επενδυτικό χάρτη.

Ο Senior Partner της KPMG Νικόλαος Βουνισέας, εκτιμά πως η πορεία της ελληνικής οικονομίας το 2021 θα εξαρτηθεί σημαντικά από την εξέλιξη του τουρισμού και την ταχύτητα στην επάνοδο σε κανονικούς ρυθμούς του λιανεμπορίου και της εστίασης.

Φιλοξενούμε επίσης συνέντευξη του Γενικού Διευθυντή Οικονομικών Υπηρεσιών της MYTILINEOS, ο οποίος μας μιλά για το πώς αντιμετώπισε ο όμιλος τις επιπτώσεις της πανδημίας, για τα βήματα που έχουν γίνει ως προς την ψηφιακή μετάβαση καθώς και για τον σύγχρονο ρόλο της οικονομικής διεύθυνσης.

Από την πλευρά του, ο Finance Director της Microsoft πιστεύει πως οι οικονομικοί διευθυντές, όπως όλοι οι ηγέτες, πρέπει να προσαρμοστούν στην αυξανόμενη πολυπλοκότητα.

Στο τρίτο τεύχος του FinancePro έχουμε επίσης θέματα που αφορούν τα εργαλεία επιβράβευσης εργαζομένων, το μέλλον της εργασίας και το αύριο των εργαζομένων, παρουσιάζουμε πέντε πολύ κρίσιμα ζητήματα για τους Οικονομικούς Διευθυντές το 2021, μιλάμε για το Cyber Security & Risk, καθώς και για το παρόν και το μέλλον του Payroll Management Software. Καλή ανάγνωση.

Οι οικονομικοί διευθυντές είναι στο επίκεντρο κομβικών αλλαγών

Το 2021 είναι κομβική χρονιά για τις οικονομικές διευθύνσεις. Τα στελέχη του finance θα διαδραματίσουν έναν πολυσήμαντο ρόλο σε ό,τι αφορά τον επαναπροσδιορισμό του μέλλοντος των επιχειρήσεων, όπως δείχνει η πρόσφατη έρευνα της EY. To 84% των CFO που συμμετείχαν σε αυτήν την έρευνα είπαν πως η επίτευξη ισορροπίας μεταξύ βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων και δημιουργίας μακροπρόθεσμης αξίας θα καταστεί προτεραιότητα. Η επίτευξη δε αυτής της ισορροπίας περιλαμβάνει τόσο τις παραδοσιακές αρμοδιότητες ενός οικονομικού διευθυντή, όπως τις εταιρικές αναφορές, όσο και νέες, όπως την επίβλεψη του ψηφιακού μετασχηματισμού.

 

Το ξεκίνημα της πανδημίας την περασμένη άνοιξη επιτάχυνε τις διαδικασίες προσαρμογής των εταιρειών στα νέα δεδομένα που δημιούργησε η υγειονομική κρίση. Αποφάσεις πάρθηκαν και υλοποιήθηκαν με ταχύτατους ρυθμούς προκειμένου το ανθρώπινο δυναμικό να μπορέσει να εργαστεί αποτελεσματικά και με ασφάλεια.

 

Κάτω από αυτές τις συνθήκες, ο ρόλος της οικονομικής  διοίκησης είναι περισσότερο από ποτέ στρατηγικός και εξαιρετικά σημαντικός, όπως μας λέει στη συνέντευξή του ο Πρόεδρος του Συνδέσμου Ελλήνων Οικονομικών Διευθυντών (ΣΕΟΔΙ) Αλέξανδρος Κωστόπουλος.

 

Στο δεύτερο τεύχος του FinancePro δίνουμε τον λόγο σε επτά καταξιωμένες οικονομικές διευθύντριες οι οποίες διαπρέπουν σε έναν ανδροκρατούμενο, κατά βάση, χώρο. Μας περιγράφουν τις προκλήσεις που αντιμετώπισαν στην καριέρα τους, πώς βλέπουν τον ρόλο τους, αλλά και τι συμβουλεύουν τις νεότερες γυναίκες που θέλουν να ακολουθήσουν τον δρόμο τους.

 

Φιλοξενούμε επίσης τον Γενικό Διευθυντή του ΙΟΒΕ και Αναπληρωτή Πρόεδρο της Επιτροπής Πισσαρίδη Νίκο Βέττα, ο οποίος εκτιμά πως η φετινή χρονιά είναι κρίσιμη για την ελληνική οικονομία. Αν και τους επόμενους μήνες θα κινείται, όπως λέει,  στο μεταίχμιο μεταξύ ύφεσης και ανάκαμψης, θα εμφανιστούν σημαντικές ευκαιρίες για τις επιχειρήσεις και τους κλάδους που θα κάνουν σωστή ανάγνωση της νέας πραγματικότητας.

 

Μιλάμε για το θέμα της επόμενης δεκαετίας, που δεν είναι άλλο από το Ταμείο Ανάκαμψης, το οποίο ίσως αποτελεί την τελευταία μεγάλη ευκαιρία για τη χώρα μας, αρκεί να υπάρχει στρατηγική στόχευση σε επενδύσεις και μεταρρυθμίσεις και όχι σε επιδοτήσεις.

 

Ο Οικονομικός Διευθυντής της ΑΒ Βασιλόπουλος Σοφοκλής Γιαννακού περιγράφει τις ενέργειες που έκανε η εταιρεία του για να αντιμετωπίσει την πανδημία, αλλά και πώς η νέα πραγματικότητα ενισχύει ακόμα περισσότερο την ανάγκη προσαρμογής των ικανοτήτων και των προσωπικών στόχων ανάπτυξης όλων των finance professional του μέλλοντος.

 

Υπάρχουν επίσης σημαντικά θέματα που αφορούν τα συστήματα ERP, την τεχνητή νοημοσύνη, τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι CFO ,το τρίπτυχο των ESG στην ατζέντα των οικονομικών διευθυντών και τις αλλαγές που υπάρχουν στον τρόπο διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού. Καλή ανάγνωση.

Γιάννης Κολοβός, Διευθύνων Σύμβουλος, Εdenred: Η καινοτομία είναι στο DNA μας

Οι παροχές έχουν πολλαπλά οφέλη για τις επιχειρήσεις, τους εργαζόμενους και το κράτος. Όπως μας λέει ο κύριος Κολοβός, η Edenred προσφέρει πρωτοποριακές υπηρεσίες που απαντούν στις ανάγκες του σήμερα με σύμμαχο την τεχνολογία, η οποία αποτελεί τον βασικό μοχλό ανάπτυξης και εξέλιξης για τον κλάδο των παροχών.

Ποια είναι τα οφέλη για τις επιχειρήσεις (μικρές – μεγάλες);

Είναι σαφές πως τα τελευταία χρόνια ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις στρέφονται στην υιοθέτηση νέων παροχών προς τους εργαζομένους τους. Οι λόγοι ποικίλουν, και σίγουρα αποδεικνύουν πόσο σημαντικά είναι τα οφέλη που φέρνουν μαζί τους τέτοιες παροχές όπως αυτή της σίτισης. Κλείνοντας πλέον 25 χρόνια παρουσίας στην Ελληνική αγορά είναι σαφές ότι οι μεγάλες και πολυεθνικές επιχειρήσεις είναι αυτές που δίνουν το «βηματισμό» στην αγορά εργασίας και κατ’ επέκταση στον τομέα των παροχών. Όσο περισσότερες επιχειρήσεις εντάσσουν παροχές στην πολιτική τους που δίνουν αξία και καλύπτουν βασικές ανάγκες, στηρίζουν τους εργαζόμενους και κάνουν αυτές τις παροχές αναπόσπαστο μέρος του «πακέτου» τους σε κάθε επαγγελματικό τους βήμα. Είναι πλέον σαφές πως αν μία επιχείρηση θέλει να αποτελεί εργοδότη επιλογής, πέραν του μισθού, πρέπει να προσφέρει στους ανθρώπους της τα μέσα ώστε να καλύπτουν με ποιότητα και ασφάλεια διαφορετικές ανάγκες, είτε προσωπικές είτε για το σύνολο της οικογένειάς τους. Το οικονομικό όφελος για τις εταιρείες είναι ξεκάθαρο, καθώς υπάρχουν παροχές που έχουν σημαντικά οφέλη, όπως το γεγονός ότι δεν επιβαρύνονται από εργοδοτικές εισφορές και αποτελούν παραγωγικές δαπάνες, ενώ με την εφαρμογή τους η εταιρεία προάγει την κουλτούρα φροντίδας και προσφοράς στους ανθρώπους της.

Τέλος, δεν πρέπει να παραλείψω να αναφερθώ σε ένα επιπλέον όφελος, το οποίο τους τελευταίους δώδεκα μήνες αναδείχθηκε εξαιτίας αυτής της πρωτόγνωρης κατάστασης που βιώνουμε. Πίσω από κάθε παροχή κρύβεται ένα μεγάλο οικοσύστημα. Έτσι λοιπόν, πέρα από τα πολλαπλά οφέλη των παροχών για την ίδια την επιχείρηση, για τον εργαζόμενό και το κράτος, ωφελούνται σημαντικά και οι επιχειρήσεις που ανήκουν στο δίκτυο συνεργατών της εκάστοτε υπηρεσίας. Το 2020 άφησε σοβαρές πληγές σε δύο κλάδους που αποτελούν τη ραχοκοκαλιά της ελληνικής οικονομίας. Την εστίαση και τον τουρισμό. Για την εστίαση η παροχή σίτισης αποτελεί έναν μηχανισμό κλειδί, καθώς εκατοντάδες χιλιάδες εργαζόμενοι σε μηνιαία βάση λαμβάνουν παροχή σίτισης (έως και 132€/μήνα). Αντιλαμβάνεστε την αγοραστική δύναμη των δικαιούχων και πως αυτή διοχετεύεται στον κλάδο, δημιουργώντας ζήτηση, αύξηση κύκλου εργασιών των συνεργαζόμενων επιχειρήσεων αλλά και των προμηθευτών τους, και κατ’ επέκταση νέες θέσεις εργασίας.

Επιπλέον, μετά από δικές μας προτάσεις για τη στήριξη του Ελληνικού Τουρισμού στο Υπουργείο, ψηφίστηκε το περασμένο καλοκαίρι ο νόμος που αφορά τις διατακτικές τουρισμού για τους εργαζόμενους των εταιρειών, με σκοπό τη στήριξη του κλάδου του τουρισμού. Με έως 300€ διατακτικές τουρισμού ανά εργαζόμενο ανά έτος, δεν είναι λίγες οι εταιρείες που έσπευσαν να εντάξουν τη συγκεκριμένη παροχή στην πολιτική τους, δείχνοντας ταυτόχρονα το κοινωνικό τους πρόσωπο, στηρίζοντας άμεσα έναν κλάδο που έχει ανάγκη τη στήριξή μας περισσότερο από ποτέ.

Πώς διαμορφώνονται οι νέες τάσεις σε ό,τι αφορά τις εταιρικές παροχές;

Όπως για τους περισσότερους κλάδους, η τεχνολογία αποτελεί τον βασικό μοχλό ανάπτυξης και εξέλιξης και για τον κλάδο των παροχών. Στην Edenred στόχος μας είναι να αποτελούμε τον καθημερινό συνεργάτη για τις επιχειρήσεις και τους ανθρώπους τους. Αυτό το έχουμε επιτύχει μέσα από συνεχώς εξελισσόμενες υπηρεσίες και προϊόντα, εκμεταλλευόμενοι όλες τις νέες τεχνολογίες που έχουμε στη διάθεσή μας. Ανέπαφες συναλλαγές, mobile πληρωμές, e-merchants, 24/7 self-service εξυπηρέτηση μέσα από σύγχρονες εφαρμογές όπως το MyEdenred app, είναι μερικές μόνο από τις υπηρεσίες που έχουν οι κάτοχοι των καρτών μας στη διάθεσή τους. Όντας ο ηγέτης του κλάδου, τόσο σε παγκόσμιο επίπεδο αλλά και στην Ελλάδα, είναι σαφές ότι θέλουμε οι υπηρεσίες μας να είναι πρωτοποριακές και να δίνουν απαντήσεις στις ανάγκες του σήμερα αλλά και του αύριο.

Νέες κατηγορίες παροχών προστίθενται συνεχώς στο πορτφόλιο των υπηρεσιών μας προσφέροντας ακόμη περισσότερες επιλογές, εναρμονισμένες με τις νέες τάσεις της αγοράς, υποστηρίζοντας τους πελάτες μας με λύσεις που συμβάλουν στο well-being των εργαζομένων τους, ώστε να επιτύχουν υψηλή παραγωγικότητα, engagement και πιστότητα στην εταιρεία. Για το λόγο αυτό το περασμένο καλοκαίρι παρουσιάσαμε τη νέα υπηρεσία MyBenefits, που αποτελεί μία all-in-one λύση για τις παροχές των εργαζομένων κάθε επιχείρησης. Σε μία μόνο κάρτα οι εταιρείες μπορούν να έχουν customized παροχές ανάλογα με την εταιρική πολιτική παροχών ή ακόμη και εξατομικευμένα βάσει των αναγκών ενός εργαζόμενου ή μίας ομάδας εργαζομένων.

Ίδιες παροχές για όλους ή με διαφοροποίηση ανάλογα με την προφορά, το είδος της εργασίας, το επίπεδο εμπειρίας, το ακαδημαϊκό, μορφωτικό επίπεδο, την οριοθέτηση στόχων;

Οι εταιρείες έχουν πλέον εντάξει συστήματα παροχών, που περιλαμβάνουν διατακτικές σίτισης, ασφαλιστικά προγράμματα, προγράμματα υγείας κ.λπ. γνωρίζοντας ότι οι παροχές δεν αποτελούν αντικατάσταση μισθού, αλλά μέρος του συνολικού πακέτου παροχών που βελτιώνουν την αγοραστική δύναμη των ανθρώπων τους με σημαντικό οικονομικό όφελος για όλους. Ολοένα και συχνότερα βλέπουμε τις παραπάνω παροχές να αποτελούν μέρος μιας αγγελίας εργασίας στη φάση του recruitment ώστε να κάνουν την εταιρεία τους πιο ελκυστική σε δυνατά στελέχη και να δείξουν έμπρακτα την εστίαση τους στον άνθρωπο, που όπως και να το κάνουμε είναι το σημαντικότερο συστατικό της επιτυχίας κάθε επιχείρησης.

Είναι σαφές ότι λύσεις οne-size-fits-all αποτελούν παρελθόν. Όπως ανέφερα και νωρίτερα, με τη νέα λύση MyBenefits μπορεί μία εταιρεία να παρέχει στο σύνολο των εργαζομένων της πολλές διαφορετικές παροχές, με ένα μοναδικό μέσο, μία μόνο κάρτα. Διατακτικές τουρισμού, παροχές σε είδος, κ.ά «ξεκλειδώνοντας» απλά, τις κατηγορίες που επιθυμεί. Ταυτόχρονα μπορεί με την ίδια κάρτα να δίνει πρόσβαση σε διαφορετικές παροχές – κατηγορίες χρήσης – ανά εργαζόμενο ή ομάδα εργαζομένων. Π.χ: Σε νέους γονείς μπορεί να παρέχει ένα ποσό για την κάλυψη του μηνιαίου κόστους για τον παιδικό σταθμό των παιδιών τους, ενώ για τους εργαζόμενους που ανήκουν στη γενιά των millennials παροχή για γυμναστήρια. Και όλα αυτά με την ίδια λύση, με μία μόνο κάρτα.

Ποιο είδος παροχής επιλέγουν οι εταιρείες και ποιες οι πρακτικές άλλων ευρωπαϊκών κρατών;

Τον Δεκέμβριο του 2019, δύο μήνες πριν την εμφάνιση της πανδημίας στη χώρα μας, πραγματοποιήσαμε μία έρευνα σε συνεργασία με τη Focus Bari, υπό την αιγίδα του ΣΔΑΔΕ (Σύνδεσμος Δοιήκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας). Στόχος της έρευνας ήταν να καταγράψουμε τα επίπεδα ικανοποίησης των εργαζομένων του ιδιωτικού τομέα αλλά και η βαθύτερη κατανόηση των αναγκών τους. Με περισσότερους από 1,200 συμμετέχοντες νομίζω ότι προσφέραμε σημαντική γνώση και πληροφορίες για τους επαγγελματίες του HR και όχι μόνο. Στα κυριότερα ευρήματα γύρω από το κομμάτι των παροχών, ήταν ότι το top 3 της λίστας των παροχών που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι του ιδιωτικού τομέα στην Ελλάδα είναι η ασφάλεια υγείας, οι διατακτικές σίτισης και οι παροχές σε είδος (π.χ: κινητές/ηλεκτρονικές συσκευές), ενώ ο μέσος όρος παροχών που λαμβάνουν είναι 4. Αν εξετάσουμε τον μέσο αριθμό παροχών ανάμεσα σε πολυεθνικές και ελληνικές εταιρείες, αυτός διαφοροποιείται σημαντικά. Οι εργαζόμενοι πολυεθνικών εταιρειών λαμβάνουν 5 παροχές κατά μέσο όρο, ενώ αυτοί των ελληνικών εταιρειών λαμβάνουν 3,5. Αυτό είναι μία τάση η οποία ήταν σαφώς πιο έντονη την προηγούμενη δεκαετία, πλέον όμως αυτό έχει αλλάξει καθώς ολοένα και περισσότερες ελληνικές και μικρομεσαίες επιχειρήσεις ωριμάζουν γύρω από το θέμα των παροχών, και τις βλέπουμε να γίνονται πιο ανταγωνιστικές στον τομέα ανεύρεσης και διατήρησης ικανών και καταρτισμένων στελεχών. Στην επανάληψη της έρευνας αυτής, που έχει προγραμματιστεί για το 3ο τρίμηνο του 2021, αναμένουμε να δούμε την ψαλίδα αυτή να κλείνει ακόμη και εν μέσω πανδημίας.

Σε ότι αφορά τις παροχές που οι εργαζόμενοι επιθυμούν να λαμβάνουν, το top 2 παραμένει ίδιο με τις παροχές που ήδη λαμβάνουν (Ασφαλιστήριο Πρόγραμμα Υγείας και Διατακτικές Σίτισης). Αυτό αποδεικνύει ότι παροχές που σχετίζονται με την υγεία και την ασφάλεια τόσο των ίδιων των εργαζομένων όσο και της οικογένειας τους είναι πλέον αδιαπραγμάτευτες, γεγονός που συνάδει απόλυτα με την ύπαρξη αντίστοιχων θεσμοθετημένων παροχών σε όλες τις προηγμένες και ώριμες Ευρωπαϊκές χώρες (Γαλλία, Γερμανία, Ιταλία, Πορτογαλία, Ελβετία, Ελλάδα, κ.ά).

To 2021 συμπληρώνετε 25 χρόνια παρουσίας στην ελληνική αγορά, ποια τα χαρακτηριστικά που σας κάνουν συνεργάτη επιλογής;

Το 2021 γιορτάζουμε 25 χρόνιας λειτουργίας στην Ελλάδα, με μήνυμά μας «Η εμπειρία μας, εμπειρίες για όλους εσάς» και το μήνυμα αυτό νομίζω αποτυπώνει έναν από τους λόγους που έχουμε χτίσει σχέσεις εμπιστοσύνης με τους συνεργάτες μας. Εργαζόμαστε συνεχώς ώστε η συνεργασία με την Edenred και η χρήση των υπηρεσιών μας από τους κατόχους να αποτελεί μία ολοκληρωμένη εμπειρία. Η παροχή σίτισης Ticket Restaurant συστήθηκε το 1996 στην Ελληνική αγορά με τη μορφή χάρτινων διατακτικών και σήμερα μπορούμε να μιλάμε για μία 100% digital εμπειρία μέσω mobile πληρωμών, self-service διαχείριση μέσω της web και mobile εφαρμογής MyEdenred, και μοναδικά προνόμια με άμεσο οικονομικό όφελος για όλα τα μέρη.

Έχοντας την τεχνολογία σύμμαχο, εμπλουτίζουμε συνεχώς το πορτφόλιο των υπηρεσιών μας καλύπτοντας ένα μεγάλο εύρος παροχών, ενώ προσφέρουμε την πιο «έξυπνη» και ευέλικτη λύση της αγοράς στη διαχείριση των εταιρικών εξόδων, καλύπτοντας τις ανάγκες κάθε επιχείρησης με ασφάλεια, έλεγχο και πλήρη συμμόρφωση με την πολιτική εξόδων. Τίποτα από τα παραπάνω δεν θα ήταν εφικτό χωρίς τους ανθρώπους μας, την ψυχή, την οικογένεια της Edenred, που καθημερινά με πάθος αλλά κυρίως με πολύ μεράκι για αυτό που κάνουν, δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό ώστε η εμπειρία αυτή να δημιουργεί νέα δεδομένα και να ανεβάζει τον πήχη για ολόκληρο τον κλάδο. Η φετινή χρονιά, καθώς είναι και επετειακή, δεν θα μπορούσε να μην φέρνει ακόμη περισσότερες καινοτομίες οι οποίες θα είναι ανακοινώσιμες στο αμέσως επόμενο διάστημα και θα αποδείξουν για μία ακόμη φορά ότι η καινοτομία είναι στο DNA μας.

Σοφοκλής Γιαννακού, Οικονομικός Διευθυντής, Μέλος Δ.Σ. ΑΒ Βασιλόπουλος: Το στέλεχος finance του μέλλοντος αποτελεί έναν επιχειρηματικό εταίρο

Η υγειονομική κρίση άλλαξε άρδην το τοπίο, επιτάχυνε τις τεχνολογικές επενδύσεις της ΑΒ και δημιούργησε νέα δεδομένα στον κλάδο. Όπως μας λέει ο κύριος Σοφοκλής Γιαννακού, το συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον επιβάλλει έναν διαφορετικό και πολύ απαιτητ ικό ρόλο της οικονομικής διεύθυνσης.

 

Το 2020 ήταν μια διαφορετική χρονιά για τις επιχειρήσεις. Πως ανταπεξήλθατε στα νέα δεδομένα που δημιούργησε η υγειονομική κρίση;

 

Νομίζω ότι όλοι γνωρίζουμε ότι στην έναρξη της κρίσης δημιουργήθηκε ένα μεγάλο σοκ στους πελάτες μας – όπως και στο σύνολο των καταναλωτών – την εφοδιαστική αλυσίδα αλλά και τους εργαζόμενους μας. Όλοι προσπαθήσαμε να καταλάβουμε αρχικά τι σημαίνει αυτή η νέα εποχή “απαγορεύσεων» αλλά και τη «βίαιη» εισαγωγή του προθήματος «τηλέ» στη ζωή μας (τηλεργασία, τηλεκπαίδευση, τηλεγενέθλια και μόνο… τηλεόραση).

 

Η ΑΒ προσάρμοσε επιτυχώς – από την πρώτη κιόλας εβδομάδα της εμφάνισης της πανδημίας- όλες τις επιχειρησιακές της λειτουργίες, ενώ εφάρμοσε πρώτη επιπλέον υγειονομικά πρωτόκολλα για την προστασία τόσο των πελατών, όσο και των εργαζομένων μας.   Κληθήκαμε αιφνιδιαστικά να ανταποκριθούμε στο φόβο της πανδημίας τόσο των πελατών όσο και των  εργαζομένων μας.

 

Πρώτο μας μέλημα ήταν και παραμένει καθημερινά η προστασία της υγείας όλων. Η κινητοποίησή μας ήταν άμεση και προσδιορίσαμε, με βάση διεθνή βέλτιστη πρακτική, τις κατάλληλες διαδικασίες και πρωτόκολλα ασφαλείας: απολύμανση καροτσιών, εγκατάσταση τζαμιών, μέτρα προσωπικής υγιεινής και αποστάσεων, μάσκες, εξαερισμός και φίλτρα αέρα κτλ.  Για το σκοπό αυτό προχωρήσαμε σε προσλήψεις και εκπαίδευση προσωπικού άμεσα, όπως και σε στρατηγικές συνεργασίες.

 

Το δεύτερο θέμα που μας απασχόλησε αμέσως ήταν να έχουμε πληρότητα προϊόντων στα καταστήματά μας. Η ΑΒ ανταποκρίθηκε επιτυχώς στην ανάγκη των πελατών της να γνωρίζουν εν μέσω πανδημίας την προέλευση των προϊόντων που αγοράζουν (υγιεινή, εντοπιότητα, αειφόρο ανάπτυξη).

Η ΑΒ έχει εγγεγραμμένα στο DNA της τα στοιχεία της καινοτομίας και προσαρμοστικότητας στις ανάγκες των πελατών από τον ιδρυτή της και μέχρι σήμερα.  Χρησιμοποιήσαμε αυτά τα στοιχεία δημιουργικά και με επίκεντρο τον Άνθρωπο, ώστε να διατηρήσουμε σε σταθερή λειτουργία την εφοδιαστική μας αλυσίδα, να προσαρμόσουμε το μίγμα των προσφερόμενων προϊόντων κατάλληλα και να προσφέρουμε ακόμα περισσότερα Ελληνικά προϊόντα, πολεμώντας τον κίνδυνο των ελλείψεων.

 

Το τρίτο θέμα που μας απασχόλησε ήταν φυσικά η εξυπηρέτηση των πελατών μας και στο σπίτι.  Η AB είχε πιστέψει και επενδύσει πάνω από 10 εκατομμύρια ευρώ στο ηλεκτρονικό εμπόριο (eShop www.ab.gr) κάτι που αποδείχτηκε μία σωστή στρατηγική και την κατέστησε ηγέτη στο ηλεκτρονικό εμπόριο.

 

Μέσα στην πανδημία οι άνθρωποί μας εργάστηκαν σκληρά και με αντίπαλο το χρόνο και μέσα σε μερικούς μήνες:

  1. Θέσαμε σε λειτουργία το πρώτο Home Shop Center (dark store) στην Αττική.
  2. Δημιουργήσαμε υπηρεσία παραλαβής από το κατάστημα («AB Collect»).
  3. Προσφέραμε με “delivery.gr” αγορές σε δύο ώρες στην πόρτα των πελατών μας.

 

Θα ήθελα να κλείσω με ένα θέμα που στην ΑΒ θεωρούμε ότι είχαμε ευθύνη να δράσουμε, δηλαδή την τοπική κοινωνία και τους εργαζομένους μας.  Θα μπορούσα να αναφερθώ σε πολλές ενέργειες που έγιναν κατά τη διάρκεια του 2020, αλλά θα ήθελα να μείνω στο ότι προσφέραμε μέσα από δωρεές περισσότερα από € 2 εκ. σε χορηγίες προς πρωτοβουλίες υγείας και προστασίας αδύναμων εισοδηματικά ομάδων, προσφέρθηκαν τρόφιμα σε Τράπεζες Τροφίμων, Δήμους και Κοινότητες σε όλη την Ελλάδα, ενώ για τους δικούς μας ανθρώπους, τους δικούς μας «ήρωες» που υποστήριξαν όλες τις ανωτέρω προσπάθειες και τους πελάτες μας, προσφέραμε  περισσότερα από € 3 εκατ. ευρώ σε πρόσθετες αμοιβές.

 

Η πανδημία ανέδειξε την τεχνολογία σε βασική συνιστώσα της καθημερινότητας μας. Πως αντιμετωπίζετε ως εταιρεία τα νέα δεδομένα;

 

Κατ’ αρχάς, θα ήθελα να αναφερθώ στο νέο μοντέλο με την εξ’ αποστάσεως εργασία (teleworking).  Η πανδημία μας ανάγκασε να ενεργοποιήσουμε ένα πλάνο διαχείρισης κρίσεων και για την προστασία και την ασφάλεια των εργαζομένων μας να επιβάλουμε μέτρα προστασίας με βάση τις οδηγίες ασφάλειας και τις διατάξεις του νόμου.  Από την πρώτη ημέρα της πανδημίας και με δική μας πρωτοβουλία προμηθεύσαμε με τον κατάλληλο εξοπλισμό τους εργαζομένους μας για εργασία από το σπίτι (σλόγκαν της χρονιάς «you are on mute”!).

 

Η θέληση των ανθρώπων μας αλλά κυρίως η ικανότητά τους να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα ήταν τόσο ισχυρή, που θεωρώ ότι τους αξίζει ένα μεγάλο μπράβο για όλα όσα έκαναν και κάνουν υπό πρωτόγνωρες συνθήκες.

 

Η ανάγκη όμως που προέκυψε με την κρίση και ουσιαστικά επέβαλλε τη λειτουργία ενός νέου επιχειρησιακού μοντέλου είναι αυτή της πολύπλευρης αγοραστικής εμπειρίας (“omnichannel”) η οποία ενσωματώνει πολλές επιλογές προς τους πελάτες μας (π.χ. On-line, φυσικό κατάστημα, τηλέφωνο, application στο κινητό τους κτλ.).

 

’Έτσι, επιταχύναμε τεχνολογικές επενδύσεις που είχαμε ήδη προγραμματίσει και οι οποίες περιλαμβάνουν την υλοποίηση ηλεκτρονικού συστήματος καταμέτρησης πελατών εντός των φυσικών καταστημάτων μας, την υλοποίηση συστήματος αναμονής και ειδοποίησης στο κινητό για τα διάφορα τμήματα εξυπηρέτησης εντός του καταστήματος (βλ. κρεοπωλείο, κ.α.), την υλοποίηση ηλεκτρονικής σηματοδότησης τιμών με σκοπό την αποφυγή συνωστισμού προσωπικού μέσα στο κατάστημα, αλλά κυρίως την υλοποίηση νέων εφαρμογών προσωποποιημένης πληροφόρησης και προσφορών, τα οποία συνεχώς αναπτύσσουμε. Σύντομα νομίζω ότι θα εκπλήξουμε ευχάριστα τους πελάτες μας και με επιπλέον τεχνολογικές καινοτομίες που όμως… δε θα σας αποκαλύψω ακόμα!

 

Ο πελάτης της ΑΒ έχει υψηλές απαιτήσεις. Είμαστε εδώ για να προσφέρουμε μια μοναδική φυσική και ψηφιακή εμπειρία σε όλους αλλά και σε καθέναν ξεχωριστά!

 

Πώς διαμορφώθηκαν τα οικονομικά αποτελέσματα για την ΑΒ το 2020; Υπήρξαν αποκλίσεις σε σχέση με τις προβλέψεις σας;

 

Αναμφίβολα το 2020 ήταν μία χρονιά που δεν θα μπορούσε να προβλέψει κανείς με οποιοδήποτε μοντέλο μακροοικονομικής ανάλυσης. Ο κλάδος μας κλήθηκε να διαδραματίσει ένα σημαντικό κοινωνικό ρόλο.

 

Τα οικονομικά αποτελέσματα της ΑΒ για το 2020 μας επέτρεψαν να προχωρήσουμε σε υλοποίηση ενός αρκετά μεγάλου επενδυτικού προγράμματος ύψους περίπου 60 εκατομμυρίων ευρώ με ταυτόχρονη αύξηση των θέσεων εργασίας, ανοίγοντας πολλά νέα καταστήματα, επενδύοντας στο ηλεκτρονικό εμπόριο και δημιουργώντας νέες θέσεις εργασίας.

 

Αποφασίσαμε να προχωρήσουμε σε στήριξη προμηθευτών μας που αντιμετώπισαν σημαντικά προβλήματα ταμειακής ρευστότητας, ενώ στηρίξαμε έμπρακτα την κοινωνία μέσα από δωρεές τροφίμων σε ευπαθείς ομάδες αλλά και χρηματικών δωρεών.

 

Σε αυτό το σημείο θέλω να τονίσω ότι αξίζει ένα μεγάλο «ευχαριστώ» στους περίπου 15.000 εργαζόμενους μας, που με μεγάλη προσπάθεια και κάτω από εξαιρετικά δύσκολα συνθήκες εργασίας, κατόρθωσαν να είναι πάντα δίπλα στους πελάτες μας αλλά και τους συναδέλφους τους.  Και θέλω επίσης να πω και ένα μεγάλο «μπράβο»  σε όλους τους εργαζόμενους στον κλάδο μας, όπως επίσης – πρωτίστως – και στους εργαζόμενους στις υπηρεσίες υγείας για την προσφορά τους τη χρονιά αυτή.

 

Στη νέα πραγματικότητα που διαμορφώνεται ποιος πιστεύετε πως πρέπει να είναι ο ρόλος της οικονομικής διεύθυνσης;

 

Ο ρόλος της Οικονομικής Διεύθυνσης έχει μεταβληθεί κατά πολύ τα τελευταία χρόνια. Παράλληλα, το πλαίσιο αλλαγών που περιέγραψα παραπάνω αλλά και η γενικότερη αλλαγή στην παγκόσμια οικονομία, η ανάπτυξη της τεχνολογίας και η μεταβολή αρκετών παραδοσιακών επιχειρησιακών δομών, ενισχύει ακόμα περισσότερο την ανάγκη προσαρμογής των ικανοτήτων και των προσωπικών στόχων ανάπτυξης όλων των Finance professionals του μέλλοντος.

 

Βασικός ρόλος του στελέχους finance του μέλλοντος είναι να αποτελεί έναν επιχειρηματικό εταίρο. Έναν Proactive Business Partner.  Οι επιχειρησιακές λειτουργίες καλούνται να αντιμετωπίσουν ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον (COVID19, ιό 2000, ευρώ, κρίση, capital controls κτλ). Είμαστε μαθημένοι να προσαρμοζόμαστε.

 

Ο ρόλος, όμως, της Οικονομικής Διεύθυνσης, εξαιτίας όλων αυτών των κρίσεων, δεν είναι απλά να καταγράψει την ιστορία. Ο ρόλος της είναι να μπορέσει να προβλέψει τις ανάγκες, να προσαρμόσει συστήματα και διαδικασίες, να προσαρμόσει τις αναλύσεις της προκαταβολικά, έτσι ώστε να δώσει «μασημένη τροφή» για λήψη επιχειρηματικών που θα δημιουργήσουν αξία.  Το Finance δημιουργεί αξία. Όποιος απλά αναλύει το παρελθόν, έχει ήδη ξεπεραστεί από το μέλλον.

 

Μία κρίση δεν προβλέπεται εύκολα.  Ο Finance Professional όμως πρέπει να έχει εκείνο το agility και digital skills που θα μπορεί να προσαρμόσει διαδικασίες, χρηματοδότηση, στρατηγικό πλάνο και οικονομική επίδραση με τέτοιο τρόπο που θα προστατέψει τη δημιουργία αξία για τους μετόχους, εκμεταλλευόμενος τις όποιες ευκαιρίες παρουσιάζονται από το μεταλλασσόμενο περιβάλλον (κρίση, τεχνολογία, φορολογία, αλλαγή προτιμήσεων πελατών, αλλαγή επιχειρησιακών μοντέλων κτλ.).

 

Το Finance πρέπει να οδηγεί και να προκαλεί (challenge) το business με την κατάλληλη δημιουργία πληροφορίας, βασισμένη σε κατάλληλα δεδομένα. Να προκαλεί αλλά και να υποστηρίζει την αλλαγή.

 

Για να μπορέσει η ομάδα της Οικονομικής Διεύθυνσης να το πετύχει αυτό, πρέπει να έχει την κατάλληλη εκπαίδευση σε τεχνολογία (digitize vs digitalize), να μπορεί να διαχειρίζεται μεγάλους όγκους δεδομένων και να χρησιμοποιεί predictive analytics, αντί απλά να παράγει reports που γίνονται classified σε ένα folder.

 

Περνάμε σε self service reporting όπου ο Finance professional του μέλλοντος παίρνει τις βασικές γνώσεις λογιστικής, φορολογίας, ελέγχου και χρηματοοικονομικής διοίκησης και προχωράει ώστε να γίνει ο σύγχρονος Data Analyst.

 

Οι προκλήσεις μπροστά μας είναι τόσες πολλές, σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο οικονομικό και επιχειρησιακό περιβάλλον, με ταχείες και ραγδαίες αλλαγές στην τεχνολογία και μεταβολές στις κοινωνικές και οικονομικές δομές. Πλέον, λοιπόν, απαιτείται η συνεχής αναβάθμιση των δεξιοτήτων μας, η άμεση προσαρμογή στην τεχνολογία και η διαρκής εκπαίδευση και αναβάθμιση των στελεχών μας σε νέους τρόπους λειτουργίας, διαχείρισης και εν τέλει… δημιουργίας αξίας.